Gestão do conhecimento determina sobrevivência, diz indiano

São Paulo - Para explicar o desa­fio de fazer gestão do conhecimento nas empresas hoje, o indiano Devsen Kruthiventi, diretor de aprendizagem e desenvolvimento, gestão do conhecimento e comunicação interna da Tata Projects Limited, recorre à deusa Saraswati.

Consorte de Brahma, o criador do mundo, Saraswati protege artesãos, pintores, músicos, atores, oradores, escritores e artistas em geral. Ela é representada com quatro braços, que seguram um instrumento musical, um rosário indiano e um livro. Aparece também sentada numa flor de lótus branca, na companhia de um cisne.

“O rosário significa meditar; o instrumento, socializar; o livro, perpetuar; e o cisne é a única ave capaz de separar o leite da água, o que mostra a importância de saber selecionar”, diz Kruthiventi, que esteve pela primeira vez no Brasil em maio, a convite da Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), para falar sobre gestão do conhecimento no Fórum IEL de Gestão Empresarial.

Para Kruthiventi, Ph.D. em matemática e executivo de uma das companhias do maior conglomerado empresarial da Índia, o Grupo Tata, a gestão do conhecimento é um ativo estratégico, e cabe ao CEO abraçar a causa para transmitir essa cultura a toda a organização. “Depois do número 1, as áreas de processos, pessoas e tecnologia precisam trabalhar juntas”, diz ele.

De acordo com o executivo, é na forma como esse tripé se relaciona que reside o sucesso (ou o fracasso) da gestão do conhecimento. “No caso do RH, por exemplo, a gestão do conhecimento tem de começar no recrutamento”, diz. “É importante buscar nas pessoas comportamentos de quem dá com generosidade, busca com humildade, expõe com coragem e constrói coletivamente.”

Atitudes bem similares às representadas pela deusa Saraswati. Em entrevista exclusiva à VOCÊ RH, Kruthiventi explica por que a gestão do conhecimento é vital para a sobrevivência dos negócios e qual é o caminho para promover uma cultura de compartilhamento nas empresas.

Como um grupo centenário, com 450 000 funcionários e segmentado em vários negócios, faz a gestão do conhecimento? Há diferentes formas de conduzir essa gestão por se tratar de empresas (e pessoas) tão diferentes?

Devsen Kruthiven - Na Índia, a gestão do conhecimento sempre fez parte da cultura. Nós seguimos o Malcolm Baldrige Model há mais de duas décadas. Trata-se de um modelo americano ao qual demos o nome Modelo de Excelência do Grupo Tata, que está dividido em sete categorias. Uma delas aponta exatamente o estado da arte em gestão do conhecimento.

É claro que as empresas estão em diferentes níveis de maturidade e, portanto, não temos uma solução de gestão do conhecimento única, que se adapte a todas as companhias do grupo. Isso é customizado, justamente por se tratar de negócios e pessoas distintos. Mas temos plataformas capazes de conectar todos os funcionários do grupo em todo o mundo. Um funcionário da Jaguar Land Rover na África pode postar seu problema e tê-lo respondido por um funcionário da Tata Chemicals na Europa, por exemplo.

Então, a tecnologia é uma aliada nesse processo? Há empresas que apostam em portais, intranet e redes sociais internas para estimular a troca de conhecimento entre pessoas, áreas e setores. Esse é mesmo o caminho?

Devsen Kruthiven - Sim, é a tecnologia que fornece as ferramentas para reunir as pessoas. Você até pode fazer gestão do conhecimento cara a cara, mas não ganha escala. Com a tecnologia é possível reunir mais gente, mais dados e de forma mais rápida.

E mais: quando o produto pressupõe multidisciplinaridade de conhecimento, como vemos hoje em TVs que acessam a internet, a comunidade não pode mais ficar restrita apenas a engenheiros, a um grupo com características em comum ou que esteja no mesmo país. A comunidade também tem de ser multidisciplinar.

A empresa que busca agora organizar seu conhecimento deve começar por onde?

Devsen Kruthiven - O espírito da gestão do conhecimento pode ser resumido em cinco letras, que formam a palavra “laser”: L de learn (aprender), A de apply (aplicar), S de share (dividir), E de enjoy (desfrutar) e R de reflect (refletir). Em primeiro lugar, a gestão do conhecimento é um ativo estratégico, e cabe ao CEO da empresa abraçar a causa para transmitir essa cultura a toda a companhia.

Depois, as áreas de processos, pessoas e tecnologia precisam trabalhar juntas. No caso de recursos humanos, a gestão do conhecimento tem de começar no recrutamento. É importante buscar nas pessoas comportamentos de quem dá com generosidade, busca com humildade, expõe com coragem e constrói coletivamente a fim de seguir fomentando essa cultura.

A forma como a empresa se envolve com essas três áreas — processos, pessoas e tecnologia — vai determinar sua maior ou menor capacidade de fazer a gestão do conhecimento. Elas são as facilitadoras do fluxo de conhecimento.

Para muitos líderes, conhecimento ainda é poder. Como estimular o compartilhamento numa empresa que mantém essa cultura?

Devsen Kruthiven - Ainda há quem veja conflito entre propriedade intelectual e gestão do conhecimento. A propriedade intelectual é importante por causa da inovação. Mas a inovação está cada vez mais rápida, então não é mais necessário segurar uma propriedade intelectual por anos. Pense na IBM, que tinha um escritório de patentes que era um centro de custos.

Certo dia, ela resolveu colocar à venda qualquer patente que já tivesse mais de três ou quatro anos. Com isso, foram criados outros produtos, que depois a própria IBM comprou. E seu centro de custos se tornou um centro de receita. Conhecimento não é poder. Citando Francis Bacon, o mero conhecimento não é poder, é somente possibilidade. A ação é poder. E sua mais alta manifestação se dá quando é direcionada pelo conhecimento. Ou seja, sem ação, o conhecimento não traz nenhum poder.

O conhecimento serve para agir, não para saber. Uma empresa com muitos experts pode começar por comunidades de boas práticas entre os pares, até atingir a multidisciplinaridade. Afinal, a gestão do conhecimento é uma jornada. Quando entrei na Tata Chemicals, as plantas da Índia não se comunicavam com as do Reino Unido, dos Estados Unidos ou do Quênia. Elas trabalhavam em silos. Mas, ao fim, a empresa passou a outro patamar.

Qual é o papel da liderança na gestão do conhecimento?

Devsen Kruthiven - Você já viu esses programas de culinária que inundam os canais de TV? Os chefs mostram todo o preparo do prato, e você não consegue repeti-lo em casa porque não tem a habilidade e a experiência. Dividir conhecimento não é dividir habilidade e experiência. O líder não vai ser menos importante porque está dividindo o conhecimento.

A decisão final vai continuar sendo dele. Mas, além de dividir, ele precisa saber ouvir, uma vez que a informação pode vir de qualquer lugar. Na Índia, o líder é o exemplo, é aquele que pode mostrar o caminho porque tem a habilidade e a experiência.

Quais são os riscos que uma empresa corre ao ignorar a gestão do conhecimento?

Devsen Kruthiven - Vivemos a economia do conhecimento. Então, posso citar números, como os da consultoria americana IDC, que mostram que uma empresa com 1 000 empregados perde 6 milhões de dólares anualmente devido ao tempo gasto à procura de informações. Ou dados do Know­ledge Management Forum, segundo o qual 30 minutos por dia são desperdiçados em trabalhos redundantes, que já foram feitos por outras pessoas dentro de uma organização.

Mas fico com Charles Darwin, que já dizia que não é a espécie mais forte que sobrevive, nem a mais inteligente, mas a que tem maior capacidade de responder às mudanças. A gestão do conhecimento vai determinar a sobrevivência e a sustentabilidade das empresas. E, por isso, deve estar entre os objetivos estratégicos das companhias.