Quase 100% do RH da John Deere é treinado para prever o negócio de 2032, revela CHRO

Em boa parte das empresas, o RH ainda corre atrás do negócio: aprova orçamento, desenha benefício e tenta se encaixar em decisões tomadas em outras mesas. Na fabricante de máquinas agrícolas John Deere, a lógica é a oposta.

Praticamente 100% do time de Recursos Humanos é treinado hoje em foresight, metodologia de estudo do futuro que a área usa para planejar o modelo de RH que vai existir entre 2030 e 2032, antes mesmo de o período começar.

A área responde por cerca de 20 mil colaboradores na América Latina, divididos entre Brasil (10 mil), México (8 mil) e Argentina (1,5 mil), segundo Wellington Silverio, diretor de Recursos Humanos da John Deere para a região.

Para ele, essa antecipação é o que separa um RH de suporte de um RH de negócios, e é justamente essa diferença que orienta cada decisão da área, da estrutura de equipe ao conselho que dá a outros profissionais do setor.

Um RH para três países, dividido em dois pilares

A operação latino-americana da John Deere está organizada em dois grandes pilares: a estrutura de Business Partners (HRBPs) e os Centros de Excelência (COEs).

Silverio tem quatro HRBPs reportando diretamente a ele, um em cada país-chave, com o Brasil dividido entre um profissional dedicado à manufatura e outro às áreas técnico-administrativas, que atende também os líderes regionais da América Latina.

Em paralelo, os COEs cobrem cinco frentes: Talento, Desenvolvimento e Cultura; Atração de Talentos; Remuneração, Benefícios e Mobilidade; Saúde e Bem-Estar; e Engajamento e Inclusão. Há cerca de um ano, a companhia criou ainda uma área de Estratégia de RH, Inovação e Governança, que Silverio descreve como crítica para o modelo de gestão, mesmo sem se encaixar formalmente como um COE.

O horizonte 3: pensar 2032 antes que ele chegue

A metodologia de foresight usada pela John Deere trabalha com "horizontes de inovação". O horizonte 3, o mais distante, projeta o período entre 2030 e 2032 e serve como bússola para as ações do presente.

"É a partir dessa clareza sobre onde se quer chegar lá na frente que são construídas, planejadas e executadas as ações diárias no presente", diz Silverio.

A meta para 2032 é consolidar um RH que ofereça alto grau de autonomia aos colaboradores em todos os níveis, apoiado por tecnologia e por processos ágeis, um movimento que já começou: nos últimos anos, a área adotou a metodologia ágil e passou a tratar cada processo interno como uma cadeia de valor, com soluções cocriadas ao lado das próprias equipes que serão atendidas por elas.

Bater à porta: o RH que não espera ser convidado

Para Silverio, o principal desafio de RH em uma empresa industrial não é diferente do de outros setores: sustentar crescimento exige formar líderes rápido. Mas o conselho que ele dá a outros profissionais de Recursos Humanos vai além da formação de lideranças. "É preciso bater à porta e garantir que a nossa voz seja ouvida e respeitada nos ambientes de tomada de decisão", afirma.

Na visão do executivo, isso passa por dominar a linguagem financeira do negócio. "É inegociável que o profissional de RH entenda de margem de lucro, market share e margem de contribuição", diz. O argumento resume a tese central da entrevista: RH não é, para ele, uma área de apoio, mas uma área de negócios, com responsabilidade direta sobre o resultado da companhia.

Dos jovens talentos à Diretoria Sênior

A trilha de desenvolvimento de liderança da John Deere segue essa mesma lógica de antecipação. Ela é dividida em dois blocos: o primeiro foca em habilidades comportamentais, começando com jovens talentos e avançando para novos gestores e líderes intermediários.

O segundo aprofunda a conexão com o negócio, trabalhando elementos corporativos e de mercado para líderes em diferentes estágios de maturidade, até chegar à alta liderança e à Diretoria Sênior.

A atração de talentos segue três pilares: recrutamento em feiras e eventos acadêmicos, conectado à estratégia de relacionamento universitário da empresa; programas de estágio e trainee voltados a áreas técnicas; e fortalecimento contínuo da marca empregadora.

Do lado da retenção, o trabalho se estende também aos concessionários, que têm autonomia de gestão mas participam da troca de soluções entre unidades. O resultado, segundo a companhia, é um índice de rotatividade historicamente abaixo da média de mercado em todas as regiões onde atua.

Fábrica, campo e escritório: mesma base, comunicação diferente

Silverio afirma que os fundamentos de gestão de pessoas não mudam entre fábrica, campo e escritório corporativo, mas a forma de comunicar, sim.

Um exemplo é o TEC LAEP (Tecnologia e Aceleração de Liderança), programa voltado a aprofundar o conhecimento de líderes sobre tecnologia aplicada à produtividade dos clientes, mas que não faz sentido, segundo ele, para áreas sem essa vivência prévia. "A estratégia consiste em manter o fundamento centrado nas pessoas em todas as áreas e níveis, mas mapeando de forma precisa a audiência para cada iniciativa", diz.

Seis anos separam a John Deere do horizonte que seu RH já persegue hoje. Se o modelo de 2032 vai se confirmar como planejado, só o tempo dirá, mas a aposta da companhia é clara: quem espera o convite para sentar à mesa chega tarde.