Quando Erica Kamazaki chegou à Siemens Healthineers, em 2008, encontrou o que ela mesma define como uma “Torre de Babel”. A companhia havia incorporado operações de empresas concorrentes e reunido, sob o mesmo teto, equipes com culturas, processos e formas diferentes de trabalhar.

O desafio era grande: consolidar sistemas, harmonizar processos e estruturar uma área de qualidade capaz de funcionar em uma companhia global, regulada e em constante transformação. 

Quase duas décadas depois, Erica é LAM Quality Management System Manager na Siemens Healthineers e lidera uma equipe distribuída entre São Paulo, Minas Gerais e Santa Catarina, além de atuar com interação em nível América Latina.

A trajetória mostra uma habilidade que deixou de ser diferencial para se tornar requisito na liderança: a capacidade de se adaptar às mudanças sem perder visão estratégica, rigor técnico e foco nas pessoas.

Qualidade como área estratégica do negócio

Na prática, a área liderada por Erica vai muito além do controle de documentos. O sistema de gestão da qualidade envolve definição de fluxo de processos, treinamentos, auditorias, tratativas de não conformidades, qualificação de fornecedores, análise de reclamações de clientes, gestão da qualidade em centros de distribuição, gestão de mudanças e de riscos operacionais.

Em uma empresa que atua com equipamentos médicos, diagnóstico por imagem e diagnóstico laboratorial, qualidade tem impacto direto na operação e na experiência do cliente. Também tem relação com segurança, conformidade e continuidade do negócio.

“A qualidade deve fazer parte da cultura da empresa, todos os colaboradores devem ter consciência de que todos são responsáveis pela qualidade”, afirma Erica.

Segundo ela, a área precisa manter contato com diferentes departamentos e ajudar a companhia a pensar preventivamente. A lógica é antecipar riscos, construir planos de contingência e garantir que processos sejam padronizados, eficientes e continuamente melhorados.

A habilidade de mudar rápido

Ao longo de 18 anos na Siemens Healthineers, Erica acompanhou integrações, mudanças organizacionais, consolidações e novas formas de atuação regional. Em 2020, sua área se tornou vertical, ampliando a interação com países da América Latina.

Essa experiência fez com que a adaptação se tornasse uma competência central da sua liderança.

“Quando eu entrei na empresa, vinha de uma realidade em que os processos não mudavam tanto. Na Siemens Healthineers, a empresa se renova constantemente, com novas aquisições, carve outs, ampliações, alterações organizacionais”, diz.

Para ela, a mudança mais importante foi incorporar agilidade ao próprio modo de liderar. Antes, conta, buscava levar tudo aos mínimos detalhes. Com o tempo, percebeu que isso poderia tornar os processos mais lentos diante de transformações cada vez mais frequentes.

“A habilidade de adaptação a mudanças foi o que mais tive que aprimorar e colocar no meu DNA”, afirma.

A adaptação, no entanto, não significa agir sem método. Na área de qualidade, cada mudança precisa passar por análise de impacto, envolvimento das áreas afetadas e avaliação dos riscos envolvidos.

“Quais riscos essa mudança pode trazer? Como posso eliminar ou mitigar esses riscos? A partir disso, temos que desenvolver um plano para evitar problemas no futuro”, explica.

Esse processo exige colaboração. Erica reforça que não conduz mudanças sozinha. A atuação depende da equipe, da interação com outras áreas e da capacidade de engajar pessoas em torno de objetivos comuns.

“Eu não faço nada sozinha, sem minha equipe. A interação com outras áreas é muito importante. Trabalhamos normalmente com equipes multidisciplinares”, afirma.

Erica Kamazaki, LAM Quality Management System Manager na Siemens Healthineers

Na área da saúde, essa responsabilidade ganha outra dimensão. Para Erica, o propósito do setor ajuda a conectar os colaboradores ao impacto final do trabalho. “No fim do nosso trabalho há um cliente, um paciente que pode ser um colega, amigo ou alguém da nossa família. O nosso trabalho é refletido na saúde das pessoas”, diz.

Por que buscar um MBA

Apesar da experiência acumulada na área da qualidade, Erica entendeu que o crescimento profissional exigia ampliar repertório. Permanecer apenas no conhecimento técnico da própria área, segundo ela, não seria suficiente para avançar.

“Ficar só com o conhecimento da qualidade é importante, mas não iria me ajudar a me desenvolver profissionalmente”, diz.

Foi essa percepção que a levou ao MBA Executivo da Saint Paul, com foco em gestão e liderança. O objetivo era desenvolver uma visão mais estratégica sobre negócios, pessoas e tomada de decisão.

A executiva destaca que disciplinas ligadas à macroeconomia, mercado financeiro, contabilidade e gestão comportamental ajudaram a compreender melhor as decisões da própria empresa.

“Muitas estratégias que a minha empresa tomava fizeram muito mais sentido depois que fiz o MBA”, afirma. 

Liderar exige sair da zona de conforto

Para Erica, voltar a estudar não foi uma decisão simples. A carga de trabalho, os desafios da rotina e a falta de tempo aparecem como desculpas frequentes para adiar o desenvolvimento profissional.

Mas, na visão da executiva, o avanço da carreira exige movimento contínuo.

“A tendência é ir protelando, porque a carga de trabalho é muito grande e os desafios aumentam a cada ano. Só que não podemos estagnar, temos que estar sempre se desafiando a sair da zona de conforto”, afirma.

A formação também incluiu uma experiência internacional em Berlim, na ESMT, que ela descreve como um momento importante de troca com professores e colegas. Para Erica, o aprendizado veio tanto do conteúdo formal quanto da interação com profissionais de diferentes trajetórias.