Basf busca responsabilidade do começo ao fim

A responsabilidade de uma indústria em relação aos impactos de seus produtos não começa — e não termina — nos limites de uma fábrica. Com esse princípio em mente, a empresa química alemã Basf tem procurado ir além da formulação de seus produtos e se empenhado também em estudar formas mais eficientes de transportá-los. Um exemplo é a Suvinil Maxx Rendimento, uma tinta de alta concentração que ocupa uma embalagem de 12,5 litros, mas rende como uma de 18 litros.

Mais leve, o produto, lançado há dois anos, otimiza o espaço nos caminhões, permitindo o transporte de mais tinta por veículo. Com isso, reduz-se o número de caminhões nas estradas e, assim, diminuem-se as emissões de gás carbônico. Impactos ambientais desse tipo na cadeia logística de tintas vêm sendo medidos e reduzidos pela Basf em parceria com a Fundação Espaço Eco, uma ONG criada em 2005 com o apoio da agência de cooperação alemã para o desenvolvimento sustentável GIZ. A Basf substituiu o transporte terrestre pelo marítimo quando havia rotas disponíveis.

Um exemplo é o trajeto entre as fábricas de São Bernardo do Campo, em São Paulo, e Jaboatão dos Guararapes, em Pernambuco. O transporte de mercadorias entre essas unidades por navios dobrou nos últimos três anos, com um ganho ambiental relevante — cada 5.000 toneladas de carga transportada via marítima, em vez de terrestre, evitam emissões equivalentes a 15 voltas de um caminhão na Terra.

Além de tintas, a Basf comercializa defensivos agrícolas, solventes, catalisadores e aditivos alimentares, entre outros. Ela classifica seus produtos em quatro categorias: os que contribuem substancialmente para a sustentabilidade na cadeia de valor; os que atendem aos padrões básicos de sustentabilidade; os que contêm apenas uma questão específica sobre sustentabilidade; e os que apresentam uma preocupação relevante em relação a um aspecto da sustentabilidade já identificado.

Atualmente, o primeiro grupo representa 27% das vendas da Basf, e a meta é elevar gradualmente esse índice para tornar a empresa mais sustentável. Segundo Ralph Schweens, presidente da Basf para a América do Sul, essa preocupação não vem de agora. “Em 1988, entrei na companhia como estagiário, e a primeira coisa que nos apresentaram em um tour pela fábrica de Ludwigshafen, na Alemanha, não foi a linha de produção, e sim o sistema de tratamento de água, que havia exigido um investimento considerável”, diz. “Isso ficou para sempre em minha memória, e esse deve ser nosso jeito de fazer negócio.”

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UNIDAS POR UMA CAUSA EM COMUM 

Produtora de ingredientes para cosméticos, a Beraca criou um instituto para desenvolver, em parceria com clientes, projetos que beneficiem as comunidades de fornecedores  | Ursula Alonso Manso 

A paulista Beraca — cujo nome significa “bênção” em hebraico — é a maior produtora de ingredientes da biodiversidade brasileira para a fabricação de cosméticos, fornecendo matérias-primas para gigantes mundiais do setor. Desde 2000, ela desenvolve um programa de “valorização da sociobiodiversidade” nas regiões onde obtém os insumos para produzir seus ingredientes. O programa oferece hoje capacitação em técnicas de manejo sustentável a mais de 2.500 famílias de 105 comunidades em 12 estados, beneficiando indígenas, quilombolas, ribeirinhos e agricultores assentados. Em um estudo finalizado no primeiro trimestre, a Beraca mediu o impacto do desmatamento que conseguiu evitar com suas iniciativas em quatro localidades na Amazônia. O levantamento apontou que a conservação da vegetação nativa já evitou a emissão de quase 274.000 toneladas de carbono — em termos monetários, um impacto positivo estimado em 32,5 milhões de reais.

Resultados como esse têm chamado a atenção dos clientes da Beraca interessados em parcerias. E a empresa encontrou um caminho para atender à demanda. “Criamos o Instituto Beraca em 2015, a pedido de clientes como L’Oréal e L’Occitane, que queriam se envolver em nossas iniciativas”, diz Daniel Sabará, presidente da Beraca. O foco do instituto é promover ações nas áreas de educação e cultura, saúde, meio ambiente e infraestrutura.

A antropóloga Deborah Goldemberg, diretora executiva do Instituto Beraca, finaliza agora a formatação de uma comunidade denominada IB Community, que conta com um portal e um aplicativo de celular para as empresas que vendem produtos baseados na biodiversidade brasileira e que precisam repartir os benefícios dessa comercialização, como exige a nova Lei da Biodiversidade, em vigor desde o fim de 2015.

A ferramenta funciona assim: a companhia interessada insere no IB Community o valor dos benefícios que deve repartir e pode escolher a comunidade ou o projeto que quer beneficiar. “Visitamos as comunidades, ouvimos seus problemas e suas prioridades e criamos esse grande banco de dados que é o IB”, diz Deborah. Segundo ela, muitos clientes no exterior já pensavam em voltar a usar matérias-primas sintéticas, por achar difícil aplicar a repartição de benefícios — de acordo com a nova lei, o dinheiro gerado com a venda de um produto à base de buriti, por exemplo, precisa ser destinado a uma comunidade que produza buriti. “Agora eles poderão comprar, com um simples toque no celular, um projeto que vai ser  monitorado pelo Instituto Beraca.”

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ATACANDO AS FALHAS DE FORMAÇÃO NA ORIGEM

Para melhorar a mão de obra que chega às suas fábricas, a suíça Clariant decidiu oferecer atividades extracurriculares a alunos de escolas técnicas. E começa a colher os frutos | Ursula Alonso Manso 

Em vez de lamentar as consequências da falta de mão de obra qualificada, como as falhas na formação com que a maioria dos jovens chega ao mercado de trabalho, a Clariant decidiu agir para atacar suas causas. Multinacional suíça da área de especialidades químicas que produz insumos usados por indústrias em setores como cosméticos, tintas, plásticos e alimentos, a empresa, presente em 53 países, tem sua segunda maior fábrica do mundo em Suzano, na região metropolitana de São Paulo. Lá, ela firmou parcerias com o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia e com uma escola técnica estadual para adequar os currículos escolares às necessidades do setor.

O programa começou com a identificação de tópicos importantes para a indústria química que, até então, não eram abordados nos cursos técnicos. A partir daí, foram organizadas atividades extracurriculares, como palestras de profissionais da companhia sobre temas diversos — incluindo a ética nos negócios —, visitas técnicas para a apresentação dos processos produtivos e visitas à fábrica aos sábados, voltadas para os alunos iniciantes. “Todas as atividades são realizadas com o apoio de 50 funcionários voluntários”, diz Mônica Ferreira Vassimon, presidente da Clariant para a América Latina. Em um ano de funcionamento do projeto, a companhia recebeu de 50 a 60 estudantes por sábado, num total de 700 visitantes. A taxa de evasão escolar nas instituições participantes, que era de 37%, caiu para 5%, e dez alunos foram efetivados como funcionários da Clariant.

Para os que visitam a fábrica de Suzano, chamam a atenção as iniciativas de eficiência energética. Depois de diminuir em 25% o consumo de energia nos últimos dez anos, a Clariant trabalha num projeto com a Confederação Nacional da Indústria para alcançar uma redução adicional de 8% nos dois próximos anos. No ano passado, 120 empregados participaram de workshops e apresentaram 1.450 sugestões de redução de consumo, das quais 388 foram consideradas viáveis e 25 já foram implantadas.

“Começamos pelo beabá da troca de lâmpadas e equipamentos, e agora estamos mergulhando nos nossos processos produtivos, buscando novas oportunidades”, afirma Mônica, que lidera o comitê de sustentabilidade da Clariant na América Latina. Segundo ela, um grupo multidisciplinar formado por 30 funcionários de diferentes áreas prepara-se agora para levar as melhores práticas em eficiência energética para as unidades da Clariant de Jacareí, em São Paulo, Niterói, no Rio de Janeiro, e Vitória da Conquista, na Bahia.

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SUSTENTABILIDADE COMO UMA FONTE DE NEGÓCIOS

A americana Dow encara o aproveitamento eficiente da matéria-prima e o bom uso dos recursos naturais como estratégias para ampliar as receitas | Ursula Alonso Manso

Mais do que reciclar, circular. Para promover a circularidade da economia, em contraste com o atual modelo linear de produção, a americana Dow entende que a sustentabilidade não deve estar associada apenas à reciclagem, mas também ao uso eficiente de matérias-primas. Em outras palavras, o que é resíduo para a companhia pode ser um insumo valioso para outra empresa, como mostra um projeto implantado em 2016 na unidade industrial de Candeias, na Bahia. Lá, o resíduo sólido gerado no processo de produção de óxido de propileno e de outras substâncias, antes destinado a aterros, agora é aproveitado pelo Grupo Lafarge — a fabricante de material de construção usa o resíduo como insumo na moagem de clínquer, uma das matérias-primas para a produção de cimento. Com a iniciativa, deixaram de ser descartadas, por ano, 24 000 toneladas desse material.

Em outro projeto, para um cliente que fabrica bebidas no Ceará, a Dow desenvolveu sistemas capazes de tratar e evitar o descarte de 50% da água utilizada na produção, que passaram a retornar ao processo produtivo. Diante de previsões nada otimistas de que 35% da população mundial enfrentarão escassez de água nos próximos anos, a Dow tem como meta diminuir em 20% a intensidade do consumo de água e a geração de resíduos até 2025. Outra meta até lá é consumir, globalmente, pelo menos 750 megawatts anuais de energia limpa em suas operações. Em 2016, metade do consumo de energia das unidades da empresa na América Latina veio de fontes renováveis. Desse total na região, o Brasil participou com 94%. Por aqui, além de contratos para uso de energia hidrelétrica, a Dow mantém projetos que utilizam biomassa de eucalipto e bagaço de cana. O primeiro, instalado na maior fábrica da Dow no país, no município de Aratu, na Bahia, possibilitou a substituição de 200 000 metros cúbicos diários de gás natural, usado nas caldeiras para geração de vapor, por cavaco de eucalipto produzido por reflorestamento. O segundo projeto, na Usina Santa Vitória, uma subsidiária da Dow em Minas Gerais, supre totalmente a demanda por energia da empresa, além de produzir um excedente que é distribuído para a rede elétrica. “Com resultados como esses, estou cada vez mais convencido de que a sustentabilidade é uma fonte de negócio”, diz Fabian Gil, presidente da Dow para o Brasil e a América Latina. “E não vejo nenhum problema em afirmar isso. Ao contrário, acredito que as iniciativas de sustentabilidade ganham mais visibilidade e são mais bem aceitas quando encaradas como negócio.”

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BOAS PRÁTICAS AMBIENTAIS NA ESSÊNCIA DO NEGÓCIO

A paulista Lwart especializou-se numa atividade nobre: coleta e reciclagem de óleo lubrificante usado que, do contrário, poderia contaminar o meio ambiente | Ursula Alonso Manso

Rerrefino — o termo soa estranho para quem não é do ramo, mas esse é o negócio da Lwart, indústria paulista especializada na coleta e na reciclagem de óleo lubrificante usado (o tal “rerrefino”, ou refinar de novo). Não é exagero dizer que a empresa tem a sustentabilidade na essência de sua atividade. Com fábricas em Lençóis Paulista, no interior de São Paulo, e Feira de Santana, na Bahia, a Lwart foi fundada em 1975, numa época em que a reciclagem de óleo lubrificante era o caminho para o Brasil reduzir as importações e garantir o abastecimento do produto.

Desde 2012, a Lwart tornou-se a única empresa na América Latina a processar também o óleo usado do chamado Grupo II, adotado por motores mais modernos. A tecnologia para transformar um resíduo contaminado por metais pesados e altamente perigoso foi trazida da Califórnia e adaptada ao produto brasileiro depois de dois anos de estudos, como explica o diretor de relações institucionais e sustentabilidade Manoel Browne. “De cada 100 barris de petróleo, é possível extrair três barris de óleo lubrificante”, diz. “E, com 100 barris de óleo lubrificante usado, dá para fazer o rerrefino de 70 barris, sendo que, do restante, sete barris correspondem a água e os outros 23 barris são vendidos para empresas que fabricam manta asfáltica, por exemplo.” O mais importante é que não há limite para o rerrefino do óleo usado — o produto pode ser reciclado indefinidamente.

Por trás do processo de rerrefino há uma logística reversa complexa e bem azeitada. A Lwart coleta o óleo usado em oficinas, postos de serviços, centros de troca, concessionárias, transportadoras, indústrias, ferrovias, portos e aeroportos, num total de 70 000 pontos espalhados por mais de 3 900 municípios brasileiros. Ao recolher o óleo usado, a Lwart emite um documento atestando que a fonte geradora está dando um destino sustentável para o produto, como exige a legislação ambiental.

São coletados cerca de 150 milhões de litros de óleo usado por ano e, sozinha, a Lwart responde por 40% do abastecimento nacional de óleo do Grupo II — os 60% restantes são de óleo importado, já que o Brasil não fabrica esse produto. As previsões indicam que, de 2016 a 2026, o mercado de óleo do Grupo I, utilizado nos motores mais antigos, deve encolher 11%, enquanto o do óleo do Grupo II vai crescer 42%. “Agora acompanhamos pesquisas que acontecem na Europa para o rerrefino do óleo do chamado Grupo III”, diz Browne. “Estamos num negócio em que retorno econômico e a sustentabilidade andam juntos, e queremos avançar ainda mais.”

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UMA PAUSA PARA AVANÇAR MAIS 

Depois de parar uma linha de produção para atualização tecnológica, a suíça Firmenich, fabricante de aromas e fragrâncias, dá um salto no uso eficiente de recursos | Ursula Alonso Manso

Talvez o mais desafiador dos “R”s da sustentabilidade, que visam preservar os recursos da natureza (reduzir, reciclar e reutilizar), a redução do uso de insumos pautou a recente reestruturação da fábrica de aromas em pó encapsulados da suíça Firmenich no Brasil, localizada no município de Cotia, na região metropolitana de São Paulo. Como explica o gerente-geral da empresa, Edson Silva, antes da modernização da fábrica, para cada 100 quilos de matéria-prima, a empresa conseguia obter 85 quilos de produto acabado — os 15 quilos restantes eram tratados e encaminhados para a compostagem ou para a incineração.

Com a nova tecnologia de produção, trazida da matriz, a taxa de conversão agora alcança 96% — ou seja, 96 quilos de produto acabado para cada 100 quilos de matéria-prima. Além disso, o gás refrigerante utilizado até então no processo foi substituído por outro menos tóxico e que causa menos efeito estufa, o consumo de energia caiu 20%, e o de água, 50%.

Utilizados pela indústria alimentícia e de bebidas, os aromas em pó encapsulados produzidos pela Firmenich tiveram a fabricação suspensa no Brasil em 2015 para a atualização tecnológica. Até outubro deste ano, quando foi retomada a fabricação nas novas bases, os clientes foram supridos por importações e pelos estoques de segurança da empresa. Nesse período de suspensão da produção, os 13 funcionários que trabalhavam no setor foram realocados para outras linhas, de fragrâncias ou aromas. “Apesar da crise econômica que atingiu o país, todos os empregos foram preservados”, afirma Silva. Para tirar do papel o projeto de modernização da fábrica, a companhia realizou o maior investimento desde a sua instalação no Brasil em 1952 (a empresa prefere não revelar o valor, mas é da ordem de algumas dezenas de milhões de reais). “Normalmente, planejamos investimentos em máquinas, equipamentos, infraestrutura ou automação que se paguem num prazo de três anos”, diz Silva. “Mas, neste caso, admitimos o retorno em cinco ou seis anos, levando em conta não só os ganhos para a empresa como também os benefícios que eles trarão para a sociedade.” A Firmenich tem outras metas globais de redução, bastante ambiciosas, até 2020. As emissões absolutas de gás carbônico deverão diminuir em 20%, e a taxa de geração de resíduos, em 15%. A ideia, nesse caso, é aumentar os índices de compostagem e de processamento de resíduos que possam ser usados como fonte de combustível por outras indústrias, eliminando o envio de material a aterros no Brasil até 2020.

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VOLUNTARIADO O ANO INTEIRO

A americana White Martins criou um portal para incentivar os funcionários a atuar como voluntários de forma regular, e não apenas num dia específico do ano | Ursula Alonso Manso

Por mais de três décadas, a fabricante de gases industriais White Martins, representante da americana Praxair no Brasil, promoveu o Dia do Voluntariado. A empresa convocava seus funcionários no país — atualmente, 3.500 — e, numa data específica do ano, eles iam a uma instituição social para realizar ações beneficentes. “Percebemos que essa era uma iniciativa pontual, sem continuidade no restante do ano”, diz Anna Paula Rezende, diretora executiva de sustentabilidade e talentos da White Martins. Com base nessa constatação, a companhia decidiu desenvolver uma plataforma na internet, a Oxigenar, lançada em julho do ano passado.

Os funcionários agora podem usar a ferramenta para sugerir organizações e projetos a serem apoiados. Com a curadoria do Instituto da Criança — organização que desenvolve projetos nas áreas social, de educação e de desenvolvimento comunitário —, os projetos ficam, então, acessíveis no portal, com as descrições detalhadas das vagas disponíveis para trabalhos voluntários e as habilidades exigidas para inscrição. Hoje, em torno de 400 funcionários da White Martins são voluntários, participando ativamente de cerca de 80 projetos cadastrados na Oxigenar. Segundo Anna Paula, o número de pessoas beneficiadas pelos projetos da White Martins cresceu 74% em comparação com o modelo anterior de Dia do Voluntariado, e a empresa destinou 100.000 reais para apoiar os projetos selecionados.

Um dos projetos de destaque, que envolve inclusive o alto escalão da White Martins, é o Inspirar, um programa de mentoria para 20 jovens selecionados pela entidade sem fins lucrativos Empodera. Por meio da Oxigenar, a empresa convidou profissionais com mais de dez anos em sua área de atuação para se tornarem mentores e os preparou para o diálogo com a geração Y. Esses jovens, todos afrodescendentes, recebem bolsa de estudo da White Martins e participam de encontros presenciais e virtuais com seus mentores.

Nessas reuniões, os mentores abordam temas como tendências de mercado, postura durante entrevistas de emprego, participação em processos seletivos e construção de networking. Dentro de casa, o incentivo à diversidade e à valorização de raça e gênero também fazem parte da cultura. Nos últimos seis anos, a White Martins alcançou os índices de 32% de negros e 22% de mulheres no quadro de funcionários. Elas, aliás, já ocupam 14% das posições de gerência e diretoria, além de marcar presença em atividades antes predominantemente masculinas, como a de soldadora e a de motorista de caminhão-tanque.