O poderoso Wal-Mart

Como um empório interiorano se transformou na maior e mais influente empresa do mundo

A história da maior empresa do mundo começou há apenas 55 anos, em Bentonville, uma cidadezinha de hábitos caipiras encravada no estado americano de Arkansas. Nesse período, o Wal-Mart — maior rede varejista do mundo, maior companhia americana, mais poderosa cliente das indústrias de bens de consumo — passou de um empório a uma potência cujas vendas equivalem ao PIB da Bélgica. Com quase 1,7 milhão de funcionários, o Wal-Mart beira inacreditáveis 300 bilhões de dólares em vendas anuais. Muitos dos grandes movimentos do capitalismo americano — como a recente fusão da Procter & Gamble com a Gillette — foram resultados da enorme pressão exercida pela rede. O Wal-Mart é, de qualquer ângulo que se olhe, um fenômeno de dimensões avassaladoras. Uma corporação que desperta admiração, temor e espanto.

Sua cultura empresarial — baseada em simplicidade — não tem paralelos. Aos olhos do mundo fica difícil entender como a maior empresa do planeta continua a cultivar hábitos interioranos. No Wal-Mart, altos executivos trabalham em escritórios sem janelas. Ninguém viaja na classe executiva e os quartos dos hotéis são sempre compartilhados. A ostentação é quase um pecado. O culto à família e à moral protestante faz parte do negócio. O Wal-Mart é mais que um empreendimento. É quase uma religião, cujo princípio fundamental é ganhar dinheiro — muito dinheiro.

Como, em apenas 55 anos, foi possível construir um negócio como esse? Quais os fatores que levaram o Wal-Mart, uma empresa familiar provinciana, a transformar-se na maior corporação do planeta? São perguntas que interessam a qualquer empresário ou executivo. A história do Wal-Mart jamais poderá ser integralmente reproduzida. Mas sua trajetória, seus erros e acertos são preciosas lições de negócios.

O Wal-Mart triplicou em dez anos
Evolução do faturamento de 1996 a 2005
1996 89 bilhões de dólares
2000 156 bilhões de dólares
2003 230 bilhões de dólares
2005 292(1) bilhões de dólares
(1) 12 meses até abril
Fonte: empresa

Para explicar como o Wal-Mart se tornou a maior empresa do mundo, EXAME foi conhecer a companhia por dentro, num processo que teve início em 3 de junho, na Bud Walton Arena, em Fayeteville, cidade de 65 000 habitantes no noroeste do Arkansas. Na ocasião, 17 000 acionistas reuniram-se para conhecer os planos da companhia e acompanhar shows de astros pop, como o comediante e rapper Will Smith, a cantora Shakira, o roqueiro Jon Bon Jovi e os pingüins do filme Madagascar.

A reunião de 2005 marca um momento crucial para o Wal-Mart, típico das companhias que atingiram uma dimensão a partir da qual o controle total torna-se impossível. Enquanto tenta expandir seus negócios pelo planeta — no Brasil, todos tremem diante da provável expansão da rede (para ler mais sobre isso, clique aqui) –, a empresa sofre vários ataques. Para seus críticos, é o símbolo de tudo o que há de errado no capitalismo e na globalização. Uma corporação poderosa como uma nação, que compra produtos a preço de banana em países asiáticos, compactuando com trabalho semi-escravo, para revendê-los garfando suculentas margens de lucro. Uma empresa de tentáculos gigantescos, capazes de destruir o pequeno comércio e de espremer cada centavo nas negociações com fornecedores, até levá-los à bancarrota. Um empregador cruel, que paga os piores salários do mercado, discrimina mulheres e minorias, desdenha planos de saú de e combate ferozmente os sindicatos — não há um único sindicalizado entre o 1,3 milhão de americanos que trabalham para o Wal-Mart. Um grupo de fanáticos moralistas, capazes de censurar CDs, filmes e livros, de proibir remédios legais — como uma versão da pílula do dia seguinte — e de tentar impor ao resto do planeta a cultura caipira do Meio-Oeste americano.

Para os 138 milhões de consumidores que passaram nesta semana por uma das quase 5 400 lojas do varejista espalhadas pelo mundo, porém, o Wal-Mart talvez seja apenas e tão-somente o lugar onde o preço é mais baixo — sempre. E é justamente a fidelidade a esse slogan a origem do gigantismo da rede. Por trás dele está toda a estratégia revolucionária do negócio — o mercado faz o preço, a indústria acompanha. Com preços melhores, o Wal-Mart atrai multidões de consumidores, forçando os fornecedores a estar em suas prateleiras e seduzindo investidores.

Preço baixo é a essência do Wal-Mart desde que o americano Samuel Moore Walton abriu a loja que daria origem à rede, em 1950. “Sam Walton fundou esta empresa para ajudar as pessoas a economizar”, afirma Craig Herkert, presidente do Wal-Mart para as Américas. “Conseguimos crescer apenas porque mantivemos essa idéia. Nossa meta não é sermos gran des, mas servir ao consumidor.” Sucede, porém, que o Wal-Mart é grande. Ou melhor, gigantesco. Mais de 80% das famílias americanas compram em suas lojas. Cerca de 5% dos adultos do país trabalham ou já trabalharam lá nos últimos dez anos. Todo mês, a empresa vende nos Estados Unidos 320 milhões de latas de Coca-Cola, 250 milhões de litros de água mineral Nestlé e 101 milhões de litros de leite de sua marca própria, Great Value. Das prateleiras do Wal-Mart saem um de cada cinco CDs ou DVDs vendidos nos Estados Unidos e uma boneca Barbie a cada 2 segundos.

Os símbolos da cultura Wal-Mart
Sam Walton criou uma empresa repleta de rituais. Confira
  • Todos os funcionários entoam o grito de guerra da empresa mesmo que
    morram de vergonha
  • Quem trabalha no Wal-Mart tem de sorrir e dirigir a palavra a qualquer
    um que esteja a pelo menos 3 metros de distância
  • Sam Walton encorajava seus executivos a ir à sede da empresa aos sábados
    para uma reunião com suas famílias hábito que se mantém até hoje
  • O Wal-Mart nutre antipatia visceral por sindicatos
  • Qualquer funcionário pode se queixar dos chefes aos executivos do escalão
    superior
  • Os escritórios da empresa e as roupas usadas pelos funcionários são simples,
    espartanos o que ajuda a diminuir os custos
  • A cultura do Wal-Mart lembra uma cidadezinha americana, com valores familiares
    conservadores
  • A reunião anual de acionistas, na pacata Bentonville, tem shows de música
    pop e astros do cinema
  • Nunca houve uma empresa com tal dimensão. Num desafio às leis estatísticas, o varejista não pára de crescer — 14% anuais, em média, nos últimos dez anos. É justamente esse ritmo de crescimento que garante volumes cada vez maiores e preços cada vez mais baixos. A continuar nessa toada, em 15 anos o varejista terá 8,5 milhões de funcionários e faturamento próximo ao PIB do Japão, a segunda economia do mundo. Nada mais natural, portanto, que o presidente mundial da rede, o americano Lee Scott, seja recebido como chefe de Estado na China — de onde o Wal-Mart prevê importar mais de 20 bilhões de dólares em 2005, cerca de 10% das importações americanas da China. Ou que a família Walton — dona de 39% das ações da empresa e de uma fortuna estimada em 90 bilhões de dólares, superior às de Bill Gates e Warren Buffett somadas — tenha acesso privilegiado aos três últimos presidentes americanos.

    O Wal-Mart funciona para a economia global como uma versão real da teórica “mão invisível” que regula o mercado, postulada pelo economista escocês Adam Smith. Tamanho é o conhecimento dos consumidores e dos mais de 60 000 fornecedores dispersos por 70 países — todas as vendas são registradas na maior base de dados civil do mundo, cujas informações encheriam 124 000 DVDs –, que a empresa atua como uma enorme bolsa de mercadorias ao casar a oferta com a demanda para estabelecer seus preços. A tentativa constante de redu zi-los, nas árduas negociações que exasperam os fornecedores, tem tido um impacto brutal na maior economia do planeta. O presidente do Federal Reserve, Alan Greenspan, considera o varejista um dos maiores responsáveis pela baixa inflação americana. Especialistas atribuem à ação do Wal-Mart uma economia superior a 100 bilhões de dólares para o consumidor local só em 2004. Outro impacto econômico é a eficiência que a empresa imprime ao varejo americano. De acordo com um estudo do McKinsey Global Institute, podem ser creditados ao Wal-Mart cerca de 12% do espetacular salto de produtividade vivido nos Estados Unidos durante a década de 90. É bom repetir: só o Wal-Mart foi responsável por um oitavo do aumento da produtividade de toda a economia americana.

    Depois da morte de Sam Walton, em 1992, os executivos do Wal-Mart souberam embarcar com sucesso nas duas maiores ondas que varreram o mundo dos negócios: a da globalização e a da tecnologia. Ao mesmo tempo, preservaram, como dogma, a cultura peculiar criada pelo fundador, baseada em valores provincianos do Meio-Oeste americano. O grande paradoxo — ou o maior segredo — do Wal-Mart foi justamente conseguir manter esse estilo de cidade pequena enquanto se tornava a maior empresa do mundo. Nas lojas da rede, é mais fácil comprar uma arma do que alguns livros, revistas ou CDs banidos por seu conteúdo moral. Enquanto o resto do país debate a manutenção do direito ao aborto, no noroeste do Arkansas ainda há — acredite — manifestações contra o casamento de mulheres divorciadas. “A cultura do Wal-Mart funciona como uma religião”, afirma o consultor de varejo Eugênio Foganholo.

    Quem visita a sede da companhia, na insípida Bentonville, cidadezinha do Arkansas com pouco mais de 26 000 habitantes, leva um choque. O prédio onde trabalham os principais executivos da maior empresa do mundo é um galpão marrom sem nenhum tipo de ostentação. Nada de caneta de ouro, mármore ou espelho. O escritório do presidente Lee Scott é uma sala comum, sem adornos, no meio dos demais executivos. O de Rob Walton, filho de Sam e atual presidente do conselho, nem janela tem. Gravata, só em ocasiões especiais. Quando viajam a trabalho, todos voam de classe econômica. Lee Scott, cuja remuneração total em 2004 passou dos 17 milhões de dólares, divide quartos de hotel de 50 dólares com outros executivos. Na época de Sam Walton — que tinha como hábito lavar o próprio prato após as refeições –, até oito pessoas ocupavam o mesmo quarto nas viagens. Aqueles que visitam a sede da empresa têm de pagar pela Coca-Cola ou pelo cafezinho caso queiram beber algo. Não há restaurante executivo. Os almoços oferecidos aos estrangeiros — funcionários ou executivos — durante a semana da reunião de acionistas costumavam ser piqueniques com salada, hambúrguer, chá gelado e limonada. A filosofia imposta por Sam Walton àqueles que chamava de seus “associados” — os funcionários — é bastante simples: não há preço baixo na loja sem custo baixo na empresa. Por isso, é preciso economizar cada centavo.

    O patriarca também impôs, além do estilo espartano, uma série de rituais preservados até hoje. O mais tradicional é o grito de guerra, entoado antes de toda reunião: os mais altos executivos da empresa bradam cada letra da palavra Wal-Mart, dão uma rebolada ao anunciar o hífen e abrem os pulmões para gritar que o cliente é o número 1 — sempre. Sam Walton também estabeleceu que, quando um cliente chegasse a menos de 3 metros de distância, todo funcionário deveria sorrir e perguntar educadamente: “Oi, como vai?” Inovou ao compartilhar com funcionários e fornecedores informações antes consideradas estratégicas e mantidas em sigilo, como nível de vendas e margem de lucro dos produtos em cada loja. Dessa forma, dizia Walton, todos poderiam lutar em conjunto pelo objetivo comum de atender o cliente. Até o ano de sua morte, Sam pilotava seu próprio avião para visitar tantas lojas quanto fosse possível. E queria que seus executivos fizessem o mesmo. (Um de seus filhos, John, morreu no final de junho após um acidente com seu ultraleve.) “Ninguém conhece tanto os clientes quanto os vendedores”, costumava dizer o fundador. Para que toda a empresa mantivesse sua unidade, Walton estabeleceu duas reuniões semanais em Bentonville, com a presença obrigatória de seus mais de 200 executivos, todos moradores das localidades vizinhas. Na primeira, sexta de manhã, eles apresentam resultados e discutem estratégia. Na segunda, aos sábados, trazem a família para atividades de integração. “Quando você assiste a uma dessas reuniões, é como se estivesse dentro de um relógio gigante, com mecanismos poderosos”, diz Jim Collins, um dos maiores especialistas do mundo em história empresarial. “São pessoas totalmente neuróticas. E as reuniões mantêm viva a tensão neurótica.”

    Tal neurose fica visível na correria dos centros de distribuição, que movimentam cerca de 5 bilhões de caixas de mercadorias todo ano. Perto de Bentonville, um desses centros classifica 15 000 caixas de mercadoria por hora. Por meio de sistemas de informação avançados, o estoque é mantido em níveis mínimos, as entregas são dirigidas das esteiras para os caminhões, e as lojas se mantêm sempre abastecidas. Foi essa eficiência logística que tornou possível aos executivos do Wal-Mart revolucionar o varejo. “Eles reverteram 100 anos de história”, diz Nelson Lichtenstein, professor da Universidade da Califórnia e um dos maiores estudiosos mundiais do Wal-Mart. “Criaram o novo modelo do capitalismo ocidental.” Antes, era o fabricante quem tinha a palavra final sobre quanto produzir e que preço cobrar. No novo modelo, com o fluxo ágil e o enorme volume de mercadorias, são os varejistas. O poder de decisão migrou para perto do mercado.

    Um país chamado Wal-Mart
    A rede varejista tem dimensão de um país ou de uma cidade
    Vendas
    292 bilhões de dólares
    Quase o PIB da Bélgica
    Funcionários
    1,7 milhão
    Mais que a população de Budapeste ou de Estocolmo
    Clientes
    140 milhões por semana
    O equivalente à população do Japão
    Empregos gerados(1)
    140 mil
    Mais que o triplo do total de funcionários da Petrobras
    (1) Por ano nos Estados Unidos

    Atingir tamanha velocidade e dar conta de tal volume teria sido impossível sem a adoção intensiva de tecnologia da informação. A despeito da resistência de Sam Walton a gastar com computadores, o Wal-Mart sempre foi pioneiro na área. Além de reger a orquestra logística, os sistemas são acessados pelos fornecedores, que, com absoluta transparência, sabem onde, quando e por quanto seus produtos são vendidos. “Administramos os espaços nas lojas como se fôssemos o próprio Wal-Mart”, diz Antônio Galafassi, diretor da operação americana da Tramontina, fornecedora do Wal-Mart desde 1986. Duas vezes por ano, os fornecedores decidem com o Wal-Mart como reduzir preços em renhidas negociações. A informação é usada no marketing, sugerindo aos gerentes de loja preços e promoções. A adoção dos mesmos sistemas em todo o mundo funciona como um idioma comum, espécie de cola global da empresa. Toda manhã, Bentonville sabe quanto de cada produto foi vendido numa loja em Xangai, Frankfurt ou Recife.

    Embora adaptar sistemas aos diferentes países seja algo relativamente simples, o verdadeiro desafio que o Wal-Mart enfrenta é como exportar sua cultura. Mesmo nos Estados Unidos, onde um mapa teórico ainda permitiria a abertura de mais 2 700 lojas, o Wal-Mart não conseguiu se expandir para além do chamado “cinturão da Bíblia”, formado basicamente pelos estados em que o presidente Bush venceu a eleição de 2004. Não há nenhuma loja em cidades cosmopolitas, como Nova York. Na Califórnia, a atuação da empresa ainda esbarra em sindicatos e protestos das populações locais. Na Inglaterra, a aquisição da rede Asda foi um êxito, houve imediata identidade cultural, e o Wal-Mart já é o segundo maior varejista do país. No Canadá e no México, o sucesso também é inegável. Na Alemanha, porém, hábitos locais foram desprezados e a empresa operou no vermelho até o ano passado. Muitos alemães resistiam a cumprimentar desconhecidos e outros se escondiam no banheiro para fugir do embaraçoso momento de entoar o grito de guerra. No Brasil, só com a recente aquisição do Bompreço, por 315 milhões de dólares, o Wal-Mart parece ter encarado seu destino de ser um gigante. Houve até um concurso para criar o grito de guerra, vencido por um xaxado.

    As maiores do mundo
    Em 100 anos, quatro empresas além do Wal-Mart foram apontadas como
    as maiores do planeta
    Standard Oil
    Fundação: 1870
    Criada pelo americano John Rockefeller, concentrava exploração, produção,
    transporte e refino de petróleo. Foi desmembrada pela Lei Anti-Truste em
    1911
    U.S. Steel
    Fundação: 1901
    Arquitetada pelo banqueiro e financista J.P. Morgan, detinha quase 70% da
    produção de aço nos Estados Unidos. Foi a primeira empresa a valer mais
    de 1 bilhão de dólares
    General Motors
    Fundação: 1908
    Formada por William Crapo Durant com base na união de 25 empresas nos primórdios
    da indústria automobilística americana. Foi a maior entre as décadas de
    50 e 70 e nos anos 90
    Exxon
    Fundação: 1882
    Nasceu como Standard Oil de Nova Jersey e mudou de nome em 1972. Ocupou
    o topo nos anos 80. Em 2001, um ano após a fusão com a Mobil, voltou à primeira
    posição
    Fontes: Forbes e Time-Life

    A área internacional fatura quase 60 bilhões de dólares e é a que mais cresce. Na reunião de acionistas, John Menzer, CEO do Wal-Mart Internacional, brincou, exibindo um cartaz com a primeira loja do Wal-Mart em Marte. Aqui na Terra, porém, os resultados são ambíguos. Por seu tamanho, o varejista tem representado enorme oportunidade para fornecedores dos países emergentes. Só do Brasil, o Wal-Mart importou 120 milhões de dólares de mercadorias em 2004 e prevê chegar a 180 milhões em 2005. Para a Tramontina, o Wal-Mart já representa um terço do faturamento de 150 milhões de dólares nos Estados Unidos. A última companhia brasileira a conquistar espaço no varejista americano foi a Café Bom Dia — que prevê aumentar as exportações para os Estados Unidos de pouco mais de 4 milhões de dólares em 2004 para 12 milhões neste ano. A questão, porém, são os consumidores. Para tornar o Wal-Mart uma empresa verdadeiramente global, é preciso atender um cliente com demandas diferentes das dos americanos. Na China, as 46 lojas da rede já vendem iguarias como enguia e pato laqueado, mas, de acordo com especialistas, o Wal-Mart ainda parece menos aclimatado que o Carrefour.

    Para exportar sua cultura, o Wal-Mart tem de enfrentar um paradoxo dessa mesma cultura. A empresa sempre foi excepcional na comunicação interna. Quando ficou difícil visitar as lojas, Sam Walton criou um programa de TV próprio, transmitido às lojas via satélite. A política de portas abertas permite que funcionários se queixem do superior para qualquer escalão da empresa — em Bentonville, há telefonistas capazes de atender queixas dos funcionários brasileiros em português. Mas o Wal-Mart sempre fez pouco da mídia e das relações com o governo. Saber lidar com as autoridades é fundamental, especialmente em países como a China, a Alemanha ou mesmo o Brasil — onde a rede penou até conseguir abrir suas lojas em Vitória e Brasília. O pior, porém, é o dano de imagem causado pelo desprezo às relações públicas. “Nada fizemos sobre a imagem da empresa”, diz o ex-CEO David Glass. “Por isso, nos tornamos mais vulneráveis a ataques. Agora, é mais difícil lidar com isso.” Abrir-se para o exterior tem sido um exercício difícil. A inexperiência fica evidente numa campanha em que o varejista tentava influenciar a lei limitando a construção de lojas grandes. No anúncio, o governo local era comparado a nazistas queimando livros. “Cometemos erros de tempos em tempos”, disse Rob Walton ao comentar o assunto na assembléia de acionistas. “Somos apenas um punhado de seres humanos dirigindo esta companhia.”

    Com reportagem de Tiago Lethbridge e Suzana Naiditch

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