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Não deixe sua empresa à deriva

1 - Estou em meio a uma fusão entre duas empresas de tamanhos parecidos. As duas tinham jeitos de trabalhar muito diferentes, cultivados por décadas, e percebo que a cultura resultante é um pouco esquizofrênica. Há uma maneira menos caótica de criar uma nova cultura e fazê-la funcionar? Anônimo Você está diante de um problema sério. já experimentei situações desse tipo […]

Não deixe sua empresa à deriva (Francisco Martins/EXAME.com)

Não deixe sua empresa à deriva (Francisco Martins/EXAME.com)

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Da Redação

Publicado em 15 de julho de 2014 às 20h12.

1 - Estou em meio a uma fusão entre duas empresas de tamanhos parecidos. As duas tinham jeitos de trabalhar muito diferentes, cultivados por décadas, e percebo que a cultura resultante é um pouco esquizofrênica. Há uma maneira menos caótica de criar uma nova cultura e fazê-la funcionar? Anônimo

Você está diante de um problema sério. já experimentei situações desse tipo e percebi que não é fácil para ninguém enfrentar uma mudança cultural muito grande e de forma muito rápida. Embora a maioria dos casos de fusão que eu conheça seja bem-sucedida, existem várias armadilhas pelo caminho.

Quase sempre se trata da união de duas operações complexas e diferentes — e quase nunca há muito tempo para conduzir a integração sem o risco de atropelos no processo. E é preciso entender logo de início que, mesmo com o melhor plano nas mãos, não vai ser da noite para o dia que as coisas vão funcionar como o previsto.

Fazer com que uma nova cultura corporativa entre nos eixos é algo muito lento. Pode levar anos. E é natural que seja assim. Do ponto de vista de cada profissional da “outra empresa”, a boa cultura é sempre a dele própria e, por mais bom senso que as pessoas tenham, sempre haverá dificuldades em reconhecer a novidade como algo necessariamente melhor. Para resumir em duas recomendações: cuide das pessoas e tenha disciplina.

Num dos processos que acompanhei de perto, uma das empresas tinha desempenho e cultura muito mais fortes. Ela acabou exercendo a liderança e foi também muito rápida em estabelecer o novo padrão. Num caso assim é inevitável que algumas boas pessoas que vieram da companhia de cultura não predominante sejam perdidas.

O que sinto, de maneira geral, é que uma integração tem de ser, na medida do possível, carinhosa, no sentido de ter muito cuidado com as pessoas. Em muitos casos, isso se traduz em  boa comunicação. Tenho visto que, num processo de fusão, o risco é que se percam exatamente os melhores profissionais.

Como se trata de um período de instabilidade, que fragiliza as pessoas, aquelas que recebem outras propostas, que em geral são exatamente as melhores, ficam mais vulneráveis a aceitá-las.

Num outro caso brasileiro, acompanhei a empresa resultante perder um a um quase todos os seus melhores talentos. A razão: a liderança não cuidou de perto das pessoas e não soube aproveitar uma das maiores vantagens da fusão, que é a possibilidade de manter os melhores profissionais de cada lado.

Além disso, a empresa comprada estava focada na construção de um “gerenciamento de alto desempenho” e a liderança da empresa resultante não teve a sensibilidade e a humildade de perceber e adotar as práticas gerenciais que estavam sendo desenvolvidas. Acabou ficando com a pior parte da história — a fuga dos bons talentos e a consequente perda de desempenho.

Hoje, a companhia resultante se tornou, em meu julgamento, pior do que a soma das duas anteriores. Há casos de fusões que, por não atingir os resultados esperados, chegaram a ser revertidas. 

2 - Acabei de ser contratado e passei alguns dias numa sala de treinamento para aprender como a empresa funciona. Uma das atividades foi ler os valores, que pareceram tirados de um dicionário de platitudes. Como ser menos vazio e mais prático? Anônimo

Essa é boa! penso exatamente como você. fico muito incomodado com empresas que penduram uma lista de valores na parede e nunca mais falam a respeito daquilo.

Existem também casos de companhias que repetem os valores a cada oportunidade, mas nunca os praticam — e o efeito é igualmente inócuo. Seus executivos acreditam que repetir valores significa que eles serão praticados. Mas o que mais encontramos na vida são pessoas que falam uma coisa e fazem outra bem diferente. 

Existem muitas empresas no Brasil e no mundo que fazem a coisa de forma certa. Em todas elas, há a compreensão de que os valores servem para guiar a rotina dos profissionais.  Os valores existem porque sua prática é considerada importante para a sobrevivência da empresa e, por isso, devem virar padrão de comportamento da organização.

A primeira tarefa para chegar a esse ponto é discutir os valores com os funcionários e atribuir a todos eles um sentido prático, que pode ser compreendido e aplicado no dia seguinte pela manhã. Nem sempre as pessoas entendem as mesmas coisas quando ouvem certas palavras.

Por isso cada valor tem de ser discutido até que todos tenham a certeza de seu real significado. E é possível depois aferir se todos entendem e aplicam aqueles conceitos de verdade. Para isso, transforme os valores em perguntas. O questionário poderá servir para a avaliação, que se repete uma vez por ano, de cada funcionário por seus colegas, chefes e subordinados.

Conjugando-se a nota de cada um no questionário de valores com a nota de cumprimento de metas, será possível avaliar as pessoas e conhecer melhor quem são aquelas que levarão a empresa para o futuro do jeito certo. Os valores devem representar a essência da cultura de uma empresa — mas podem ser aperfeiçoados com o tempo.

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