O próximo da fila das promoções nas pequenas empresas

No ano passado, o em­preendedor Alan James, de 35 anos, reuniu-se com três sócios e oito coordenadores da Biruta, empresa carioca de ações de marketing em ruas e redes sociais, para encarar uma tarefa diferente daquelas a que estava acostumado.

Em vez de discutir ideias sobre como expor melhor as marcas de clientes como Alpargatas, Nestlé e Banco do Brasil, eles precisavam criar um plano para organizar a sucessão nos cargos estratégicos da empresa. “Queremos ter certeza de que, caso algum funcionário vá embora, exista outro dentro de casa para substituí-lo rapidamente”, diz James. 

A Biruta ainda não havia sofrido nenhuma grande baixa em seu quadro de funcionários, mas James queria se antecipar a um problema cada vez mais comum no país — a escassez de mão de obra. No ano passado, o Brasil registrou a menor taxa de desemprego desde 2002. A renda mensal dos trabalhadores também foi a maior desde 2003.

“Com mais gente trabalhando e com salários maiores, encontrar um bom profissional tornou-se um grande desafio para as empresas”, diz o sócio-diretor da Ernst & Young Terco Marcelo Gonçalves. 

Nos últimos anos, o ritmo de crescimento do país provocou aumento no número de vagas de trabalho em diferentes setores e em empresas de todos os tamanhos — mas são os pequenos e médios negócios que têm mais com o que se preocupar. Com mais oportunidades nas grandes corporações, a rotatividade nos negócios menores tende a aumentar.

“É mais difícil uma pequena ou média empresa ter fôlego financeiro para fazer uma contraproposta salarial robusta caso um funcionário talentoso seja convidado para trabalhar em outro lugar”, diz Gonçalves. “O risco de perder profissionais é maior nos negócios emergentes.” 

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No caso da Biruta, a reunião convocada por James serviu para criar o que ele batizou de Comitê de Promoção. Trata-se de um grupo formado pelos sócios e coordenadores da empresa com o objetivo de manter atualizada uma linha sucessória para cada um dos cargos estratégicos.

“Quero evitar que tarefas importantes fiquem sem um responsável caso alguém que ocupa um cargo estratégico saia da empresa”, diz James. A cada seis meses, cada um dos coordenadores da Biruta tem de apresentar uma avaliação de desempenho de seus subordinados.

Para cada um deles, o coordenador acrescenta informações como, por exemplo, para qual vaga a pessoa poderia ser promovida naquele momento caso todas estivessem em aberto. “Não queremos perder tempo com processo de seleção e com recrutamento interno caso algum funcionário nos troque pela concorrência”, diz James.

“Um curto período sem a pessoa certa para desempenhar determinadas funções pode comprometer a expansão dos negócios.” Em 2010, a Biruta cresceu 50%, chegando a receitas de 15 milhões de reais. 

James entendeu que a melhor opção para ocupar uma vaga em aberto poderia estar dentro de casa depois de uma tentativa frustrada de buscar no mercado um novo coordenador de inovação da Biruta, há dois anos. “Contratei quatro pessoas diferentes e nenhuma apresentou os resultados esperados”, diz. “Meses depois, acabei promovendo uma antiga estagiária ao cargo.” Deu certo. “Como já conhecia a empresa, ela se adaptou melhor ao trabalho”, afirma. 

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Negócios como a Biruta têm sido particularmente sensíveis ao assédio de concorrentes aos funcionários. A maioria de seus 60 profissionais são jovens recém-formados em marketing ou ciência da computação na faixa dos 25 anos de idade — justamente o tipo de profissional que vive em busca de novos desafios e não gosta muito da ideia de esquentar a cadeira por um longo tempo no trabalho onde está.

Como, nesses casos, nem sempre é possível convencer um funcionário a permanecer no mesmo emprego por muito tempo, é importante ter um plano B para saber o que fazer em caso de perda. 

A tarefa de buscar dentro da empresa um bom candidato para um cargo que ficou vago não é simples. Muitos empreendedores fracassam ao tentar encontrar entre seu pessoal alguém que tenha exatamente as mesmas habilidades do profissional perdido.

“Muitos donos de pequenas e médias empresas tendem a ficar procurando um sósia de quem pediu demissão, e isso é impossível de achar”, diz Melka Madjar, consultora em recursos humanos para pequenas e médias empresas. Outro erro comum é esperar que, num piscar de olhos, apareça alguém com todas as habilidades necessárias para o cargo.

“Nenhum profissional, por mais talentoso que seja, é completo”, afirma Humberto Steinberg, da consultoria Mesa, especializada em recursos humanos e governança corporativa. “Tão essencial quanto selecionar bem é saber treinar pessoas para tarefas importantes.” 

Mapear as funções que serão especialmente estratégicas para a expansão dos negócios é uma das primeiras medidas para ajudar a decidir quem pode ficar na fila à espera de uma promoção.

“A melhor hora para cuidar desse tipo de assunto é nas revisões periódicas que as empresas costumam fazer de tempos em tempos no seu planejamento”, diz Vicente Picarelli Filho, sócio da Deloitte e responsável pela área de gestão do capital humano da consultoria.

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“Um funcionário tem muito mais chance de dar certo ao ser promovido a uma função de maior responsabilidade se puder ser preparado com pelo menos 12 meses de antecedência.”

Empresas que atuam em setores em que a disputa por profissionais tem sido mais intensa — como construção civil, serviços e tecnologia — precisam se precaver e planejar as promoções com mais antecedência. 

É isso que vem fazendo a Qualidados, empresa de Salvador que emprega 345 funcionários, entre engenheiros e técnicos em engenharia. No ano passado, a Qualidados obteve um faturamento de 32 milhões de reais — 52% mais que em 2009 — atendendo clientes como Gerdau, Petrobras, Vale e Ambev.

“Nosso mercado está muito aquecido”, diz o engenheiro mecânico Maurício Simões, de 46 anos, um dos sócios da Qualidados. “Seria um risco depender exclusivamente de profissionais externos na hora de preencher as vagas em aberto.”

No ano passado, o número de obras monitoradas pela Qualidados mais que dobrou. Para dar conta dessa expansão, Simões e seus sócios tiveram de distribuir as funções na empresa e passaram a depender cada vez mais dos gerentes — são dez no to­tal. “O gerente, além de monitorar pessoalmente o andamento das obras, é um porta-voz importante da Qualidados junto aos clientes”, afirma Simões. 

Desde 2008, para não correr o risco de deixar em aberto uma função que pode ser muito importante para o andamento dos negócios, a Qualidados criou um plano que vem sendo seguido à risca.

A empresa montou uma lista com as aptidões que um profissional precisa ter para assumir uma de suas gerências. Com a ajuda dos profissionais da área de recursos humanos da empresa, Simões e seus sócios definiram qual a capacidade técnica de um candidato a gerente, quantos anos de experiência são necessários para o exercício da função e se o funcionário tem o comportamento adequado para concorrer à promoção.

“Partimos de um modelo ideal”, diz Simões. “A partir daí buscamos os perfis mais próximos do desejado e traçamos o roteiro de treinamento para cada caso.” 

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Em 2010, os técnicos e engenheiros da Qualidados que foram considerados mais aptos à promoção passaram por curso de gestão pago pela empresa. Os investimentos em treinamento para melhorar o desempenho aumentaram, em média, 45% ao ano desde 2008. “Investir em treinamento é mais econômico do que ficar esperando uma vaga ser preenchida”, diz Simões. 

O esforço empreendido pelos donos da Qualidados tem sido especialmente importante nos últimos meses. O setor de construção civil é um dos que mais sofrem com o chamado “apagão de talentos”. A Confederação Nacional da Indústria estima que, ao final de 2012, haverá 150 000 vagas de engenheiro não preenchidas. “Não queríamos ser reféns da guerra por talentos”, diz Simões. 

Ele sabe bem o que é perder um bom funcionário numa função estratégica. No final de 2007, Simões foi surpreendido com o pedido de demissão de um dos gerentes da empresa. O profissional estava a caminho de uma vaga melhor na concorrência e não houve contraproposta capaz de dissuadi-lo.

“Fiquei completamente sem chão”, diz Simões. “Na época, ele era um dos poucos funcionários com autonomia para falar com nossos principais clientes.” 

Sem ninguém na Qualidados preparado para ocupar o lugar da pessoa que estava saindo — e sem condições de pagar mais para trazer alguém do mercado —, Simões se viu obrigado a acumular tarefas com seus sócios.

Assim, entre reuniões de planejamento, almoços e eventos para prospecção de clientes, os donos da Qualidados tinham de conciliar visitas a canteiros em diferentes regiões do Brasil, coordenar equipes responsáveis por vasculhar focos de desperdício ou baixa produtividade em obras com quilômetros de extensão, como canteiros de polos petroquímicos ou usinas de papel e celulose.

O programa de treinamento surgiu dessa experiência. “Não há como evitar que um bom  funcionário deixe a empresa”, diz Simões. “Mas pelo menos dá para diminuir o risco de que sua saída se transforme num pesadelo para os donos.”