Novos contratos entre empresas e funcionários dispensam comprometimentos de longo prazo

O americano Peter Cappelli, professor e diretor do centro de estudos de recursos humanos de Wharton, da Universidade da Pennsylvania, é autor do livro The New Deal at Work. A seguir, trechos de sua entrevista a EXAME:

EXAME - O que o senhor chama de novo contrato de relacionamento entre funcionários e empresas ?

Peter Capelli - O novo contrato representa uma quebra de comprometimentos de longo prazo e relacionamentos estáveis. Hoje, os dois lados têm de lidar com mais incertezas. Os funcionários não têm mais a segurança de que poderão seguir carreira numa única empresa e as empresas não podem ter certeza de que vão manter os funcionários-chave para o sucesso da companhia. Esse modelo de relacionamento emergiu após a implementação de novas práticas de gestão movidas por um ambiente de mercado em mudanças. Há alguns anos, as pressões de mercado para que as empresas melhorassem o retorno dos acionistas no curto prazo aumentou. Algumas das práticas advindas dessas pressões são downsizing, outsourcing e a onda de fusões e aquisições. Se o modelo tradicional de relacionamento era como um casamento, o novo modelo de relacionamentos é como uma série de divórcios e novos casamentos, regulada pelas variações do humor do mercado. Quando a economia está fraca, os funcionários ficam em desvantagem porque as companhias não podem garantir que irão manter seus funcionários mesmo em tempos de crise. Quando a economia está forte, os empregadores é que ficam em desvantagem porque os funcionários também não estão mais dispostos a ficar numa empresa se aparecer uma outra oportunidade melhor.

EXAME - No novo acordo, o que as empresas passaram a oferecer e cobrar dos funcionários?

Capelli - As empresas hoje podem oferecer oportunidade de carreira e aprendizado, mas não segurança. Mas mesmo as oportunidades que elas oferecem hoje são diferentes das que oferecia no passado. A possibilidade de uma promoção sempre foi um importante incentivo para as pessoas agirem no interesse de seus empregadores. Mas as organizações horizontais e a redução da segurança no trabalho diminuíram dramaticamente a probabilidade das promoções servirem como uma ferramenta de incentivo. O que elas podem cobrar? Elas podem esperar comprometimento pelo trabalho, mas não pela companhia. As empresas podem exigir um bom trabalho, mas não lealdade.

EXAME - E os funcionários? O que eles passaram a oferecer e a cobrar?

Capelli - Eles podem se dedicar aos projetos que são dedicados a eles. E o que eles podem esperar? Podem pedir por oportunidades de desenvolver as habilidades que os tornem empregáveis em outro lugar.

EXAME - O senhor diz que saímos do modelo do funcionário feliz para o do funcionário com medo. O senhor vê empresas preocupadas com os possíveis efeitos colaterais dessa mudança?

Capelli - Não.

EXAME - Elas deveriam se preocupar com isso?

Capelli - Eles deveriam se preocupar com o seguinte: quando a economia melhorar, eles conseguirão manter essas pessoas?

EXAME - Hoje perder gente é mais crítico hoje do que no passado?

Capelli - Perder pessoas-chave é muito mais impactante do que no passado, porque a organização está mais e mais dependente de pessoas do que de sistemas e burocracias. Hoje é mais crucial prestar atenção em quem é importante e propor a essas pessoas valores que as manterão na empresa. Tornou-se importante também reter conhecimentos-chave e não só as pessoas, que podem deixar a sua empresa inesperadamente.

EXAME - E em que medida as ferramentas de retenção devem ser diferentes das do passado?

Capelli - Elas devem ser cada vez mais focadas para quem realmente faz a diferença. A idéia não é mais a de reter todo o mundo. O medo de perder o emprego mantém a performance alta e o turn over baixo em tempos de crise. Mas o declínio no ânimo, no moral dos funcionários indica que injustiça, insatisfação e estresse continuam a subir.

EXAME - Por que o modelo ainda parece funcionar, mesmo nos momentos em que a economia está mal e os funcionários levam a pior?

Capelli - Para os funcionários, não há muita escolha. Afinal em tempos de crise, todas empresas cortam. Eles podem estar infelizes, tenho certeza de que estão, mas não há muito o que possam fazer a respeito. A razão pela qual o modelo ainda funciona é que os funcionários não têm outras opções. Eles olham ao redor e vêem que não tem ninguém fazendo diferente.

EXAME - Há indícios de que o modelo esteja se esgotando?

Capelli - Não há indícios de que o modelo dirigido pelo mercado está acabando. Os funcionários se deram bem de 1999 a 2001 e agora os empregadores é que estão por cima. No longo prazo, a questão é: o ciclo vai acabar? Não se os empregadores não quiserem quebrar o ciclo, protegendo os funcionários mesmo quando o mercado está mal. A grande questão para as empresas é: as pessoas vão querer manter essa estabilidade ou vão pular para outro empregador que ofereça um acordo melhor?

O americano Peter Cappelli, professor e diretor do centro de estudos de recursos humanos de Wharton, da Universidade da Pennsylvania, é autor do livro The New Deal at Work. A seguir, trechos de sua entrevista a EXAME:

EXAME - O que o senhor chama de novo contrato de relacionamento entre funcionários e empresas ?

Peter Capelli - O novo contrato representa uma quebra de comprometimentos de longo prazo e relacionamentos estáveis. Hoje, os dois lados têm de lidar com mais incertezas. Os funcionários não têm mais a segurança de que poderão seguir carreira numa única empresa e as empresas não podem ter certeza de que vão manter os funcionários-chave para o sucesso da companhia. Esse modelo de relacionamento emergiu após a implementação de novas práticas de gestão movidas por um ambiente de mercado em mudanças. Há alguns anos, as pressões de mercado para que as empresas melhorassem o retorno dos acionistas no curto prazo aumentou. Algumas das práticas advindas dessas pressões são downsizing, outsourcing e a onda de fusões e aquisições. Se o modelo tradicional de relacionamento era como um casamento, o novo modelo de relacionamentos é como uma série de divórcios e novos casamentos, regulada pelas variações do humor do mercado. Quando a economia está fraca, os funcionários ficam em desvantagem porque as companhias não podem garantir que irão manter seus funcionários mesmo em tempos de crise. Quando a economia está forte, os empregadores é que ficam em desvantagem porque os funcionários também não estão mais dispostos a ficar numa empresa se aparecer uma outra oportunidade melhor.

EXAME - No novo acordo, o que as empresas passaram a oferecer e cobrar dos funcionários?

Capelli - As empresas hoje podem oferecer oportunidade de carreira e aprendizado, mas não segurança. Mas mesmo as oportunidades que elas oferecem hoje são diferentes das que oferecia no passado. A possibilidade de uma promoção sempre foi um importante incentivo para as pessoas agirem no interesse de seus empregadores. Mas as organizações horizontais e a redução da segurança no trabalho diminuíram dramaticamente a probabilidade das promoções servirem como uma ferramenta de incentivo. O que elas podem cobrar? Elas podem esperar comprometimento pelo trabalho, mas não pela companhia. As empresas podem exigir um bom trabalho, mas não lealdade.

EXAME - E os funcionários? O que eles passaram a oferecer e a cobrar?

Capelli - Eles podem se dedicar aos projetos que são dedicados a eles. E o que eles podem esperar? Podem pedir por oportunidades de desenvolver as habilidades que os tornem empregáveis em outro lugar.

EXAME - O senhor diz que saímos do modelo do funcionário feliz para o do funcionário com medo. O senhor vê empresas preocupadas com os possíveis efeitos colaterais dessa mudança?

Capelli - Não.

EXAME - Elas deveriam se preocupar com isso?

Capelli - Eles deveriam se preocupar com o seguinte: quando a economia melhorar, eles conseguirão manter essas pessoas?

EXAME - Hoje perder gente é mais crítico hoje do que no passado?

Capelli - Perder pessoas-chave é muito mais impactante do que no passado, porque a organização está mais e mais dependente de pessoas do que de sistemas e burocracias. Hoje é mais crucial prestar atenção em quem é importante e propor a essas pessoas valores que as manterão na empresa. Tornou-se importante também reter conhecimentos-chave e não só as pessoas, que podem deixar a sua empresa inesperadamente.

EXAME - E em que medida as ferramentas de retenção devem ser diferentes das do passado?

Capelli - Elas devem ser cada vez mais focadas para quem realmente faz a diferença. A idéia não é mais a de reter todo o mundo. O medo de perder o emprego mantém a performance alta e o turn over baixo em tempos de crise. Mas o declínio no ânimo, no moral dos funcionários indica que injustiça, insatisfação e estresse continuam a subir.

EXAME - Por que o modelo ainda parece funcionar, mesmo nos momentos em que a economia está mal e os funcionários levam a pior?

Capelli - Para os funcionários, não há muita escolha. Afinal em tempos de crise, todas empresas cortam. Eles podem estar infelizes, tenho certeza de que estão, mas não há muito o que possam fazer a respeito. A razão pela qual o modelo ainda funciona é que os funcionários não têm outras opções. Eles olham ao redor e vêem que não tem ninguém fazendo diferente.

EXAME - Há indícios de que o modelo esteja se esgotando?

Capelli - Não há indícios de que o modelo dirigido pelo mercado está acabando. Os funcionários se deram bem de 1999 a 2001 e agora os empregadores é que estão por cima. No longo prazo, a questão é: o ciclo vai acabar? Não se os empregadores não quiserem quebrar o ciclo, protegendo os funcionários mesmo quando o mercado está mal. A grande questão para as empresas é: as pessoas vão querer manter essa estabilidade ou vão pular para outro empregador que ofereça um acordo melhor?