O mercado de estética cresce no Brasil, mas a concorrência cresce ainda mais rápido. Em ruas de cidades como Santo André, no ABC paulista, é comum encontrar várias clínicas disputando o mesmo cliente e o mesmo orçamento.

Foi nesse cenário que a Clínica Brindaglia, com sete anos de operação e cerca de 200 atendimentos por mês, decidiu pedir ajuda ao Choque de Gestão, programa da EXAME com patrocínio de Claro Empresas.

A fundadora Bruna Brindaglia queria vender mais, mas esbarrava em um problema mais básico: fazer o cliente voltar.

O episódio ganha relevância em um momento de virada para o negócio. A empresa passou por um reposicionamento, deixou de se apresentar como estética e passou a se definir como clínica, com novos protocolos e a meta de crescer 30% em faturamento.

“Quem vende tudo, não vende nada”, afirma a empresária Carla Sarni, convidada para analisar a operação.

A executiva lidera o Grupo Salus, com centenas de unidades das marcas Gio Estética Avançada e Sorridents.

Falta de foco cria um negócio difícil de entender

Ao visitar a clínica, Sarni encontrou um portfólio amplo: botox, emagrecimento, spa, depilação a laser, tratamentos capilares e consultas com nutricionista.

Na prática, isso gera um problema clássico. Quanto mais serviços, mais difícil fica comunicar o que a empresa faz e por que o cliente deve escolher aquele lugar.

“Você pode estar criando um Frankenstein”, afirma Sarni.

Um portfólio pulverizado exige mais marketing, mais treinamento e mais controle. E, muitas vezes, dilui o que realmente gera resultado.

O erro mais básico: não acompanhar indicadores

O ponto que mais chamou atenção da mentora foi outro. A clínica não acompanhava indicadores de desempenho.

“Você não acompanha nenhum indicador? Misericórdia”, diz Carla Sarni.

Sem dados, não há gestão. A empresa não sabe exatamente quantos clientes converte, quantos retornam ou onde perde dinheiro.

De acordo com a mentira, toda empresa, independentemente do tamanho, precisa acompanhar pelo menos quatro indicadores:

• conversão de vendas
• captação de novos clientes
• ticket médio
• tempo entre o primeiro contato e o fechamento

Sem isso, o negócio opera no improviso.

O dinheiro está nos clientes que já existem

Apesar das falhas, a clínica tem um ativo importante: boa parte dos clientes vem por indicação, algo entre 50% e 60%.

Mesmo assim, o pós-venda praticamente não existe. Clientes atendidos deixam de ser acionados e acabam esquecidos.

“O maior patrimônio que o negócio pode ter hoje é a base de clientes”, afirma Sarni.

Na prática, isso significa que a empresa gasta energia para atrair novos consumidores enquanto ignora quem já comprou e tem maior chance de voltar.

Lead entra, mas não vira venda

Outro gargalo aparece no digital. A clínica investe em tráfego pago, mas converte pouco.

De cada 10 pessoas que entram em contato online, apenas uma ou duas fecham. Muitas perguntam preço e desaparecem.

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Para Sarni, o problema está no processo. Falta roteiro de atendimento, qualificação de leads e velocidade de resposta.

Sem isso, o investimento em marketing vira custo, não crescimento.

Crescer exige mais processo

A recomendação da mentora passa por organização básica.

Implantar um CRM para acompanhar clientes, criar rotinas semanais com a equipe e definir metas claras para cada serviço, não apenas para o faturamento.

Também há um ajuste estratégico mais profundo: escolher melhor onde colocar energia.

“Crescer não pode ser um desejo, é uma necessidade”, afirma Sarni.

Mas, nesse caso, crescer não significa adicionar novos serviços e sim fazer uma melhor gestão do que já está sendo vendido.