A longevidade de muitos empreendedores e fundadores de empresas ameaça o surgimento de um novo modelo empresarial brasileiro. Retardamento do processo sucessório, sobre-vida de empresas que estão excessivamente apoiadas em figuras carismáticas, adiamento do processo de revitalização estratégica em função do receio de alterar modelos de negócios esgotados, acomodação com o mercado interno, a visão que impede capitalizar as organizações e gerar liquidez para seus acionistas são alguns aspectos que as corporações enfrentam quando seus comandantes se estendem em seus cargos.

Ao observar alguns casos de empresas nacionais, onde três gerações da família participam da gestão, é possível observar que o profundo respeito que a segunda geração tem para com a primeira (fato que tem sua razão de ser, é claro) muitas vezes cria constrangimentos e até conflitos com a terceira geração. Estes possuem um vínculo menor com a história, sua maneira de gerir os negócios é mais direta e irreverente. A insatisfação dos membros da segunda geração tende a criar um conjunto de acionistas-proprietários frustrados ou desmotivados para tratar dos desafios que a transferência patrimonial e empresarial deve representar.

Os herdeiros, com executivos familiares ou não-familiares, sentem-se tolhidos em suas propostas e avaliações diante de um comando que procura evitar qualquer risco ou exigência que altere a composição do capital. É importante ter a consciência de que, a partir da segunda geração, em qualquer empresa, haverá diluição do capital, e, portanto, do poder. Caso isso não seja devidamente trabalhado, poderá comprometer o futuro tanto do patrimônio como do negócio.

É compreensível que muitas das nossas lideranças empresariais tenham dificuldade para abrir mão do poder conquistado. Especialmente porque poder não se delega, mas deve ser conquistado. E, para isso, exige-se tempo e preparo. O que falta a esses fundadores é uma alternativa para o exercício do poder que pode ser útil em outras instâncias ou instituições. Conselhos, ONGs, assessorias governamentais ou privadas para novos empreendimentos e empreendedores, por exemplo. É preciso compreender que a continuidade da obra vai depender da capacidade de desprendimento. E também da preparação de um processo sucessório.

Um outro ponto que merece atenção é a urgência para que nossas empresas iniciem o processo de internacionalização. Vale a pena aprender com os países europeus, que, ao contrário do ocorre nos Estados Unidos, onde há um grande mercado interno, já nascem internacionais pelas restrições e capacidade do mercado nacional.

As empresas brasileiras estão diante de novas demandas do mercado que exigem um modelo empresarial internacionalizado. Nosso empresariado deve ter participação ativa nesse processo. Mas é impossível internacionalizar empresas sem que as famílias controladoras também se internacionalizem. E internacionalizar não significa apenas exportar e importar ou criar unidades no exterior. Exige estar aberto a parcerias, associações ou ao capital externo interessado no mercado brasileiro.

Renato Bernhoeft, consultor de empresas, é presidente da Bernhoeft Consultoria, que representa o FBCGi - The Family Business Consulting Group International na América Latina