No Bradesco, uma revolução na Cidade de Deus. Vai ser suficiente?

Há dois meses no cargo, Marcelo Noronha trouxe ontem um plano de transformação “sem paralelo na história do Bradesco”, nas suas próprias palavras, numa tentativa de colocar o banco privado que já foi líder no crédito privado no país de volta à rota do crescimento e da rentabilidade.

Em meio a um resultado desastroso, 40% abaixo do consenso de mercado no quarto trimestre, e com a sinalização de um 2024 ainda difícil e de ‘transição’, o conjunto de iniciativas não foi suficiente para conter uma queda de 15,4% das ações preferenciais. Foi a segunda maior queda diária do banco desde 2000, ceifando R$ 24 bilhões de valor de mercado numa tacada só.

Mas isso não significa que o plano de Noronha não seja, de fato, uma revolução. Diferentemente de outras estratégias de transformação digital, que passaram pela criação do Next e da contratação de inúmeras consultorias sem resultado palpável, seu plano é um abalo sísmico na estrutura de um banco alicerçado numa cultura insular e forjada ao longo de décadas, em que hierarquias e rotinas são vistas como seus principais ativos.

Foi essa cultura que fez o Bradesco consolidar seu sucesso, saindo de um pequeno banco em Marília, na década de 1940, para se tornar um dos líderes de mercado.

Mas, num cenário de disrupção digital – em que novos entrantes como Nubank e Inter vem ganhando cada vez mais espaço especialmente nos clientes de baixa renda e PMEs, que são o principal público do Bradesco –, não é ela que vai levar o banco para seus próximos 80 anos.

O problema agora está claro: “A estrutura organizacional do Bradesco é complexa, com excesso de layers, o que aumenta o tempo de tomada de decisão e dificulta a orientação ao cliente”, disse a companhia no slide em que apresenta o diagnóstico da situação atual, que levou a um crescimento de receita muito abaixo da média e inadimplência galopante ao longo dos últimos dois anos.

“Pode parecer óbvio, mas reconhecer isso, com essa clareza, dentro do Bradesco, é praticamente uma revolução”, diz um gestor que conhece bem o banco. “Há um ano, eles estavam em negação. Agora, ao menos reconheceram qual é o problema e estão atacando.”

Entender o Bradesco passa por conhecer suas entranhas. Diferentemente de outros bancos não são os controladores que ditam as regras, mas um conselho formado por ex-executivos com décadas de casa, e que dão experiente no banco, no mesmo andar da diretoria. Vencer suas resistências não é simples. “O conselho está conosco e temos 100% de apoio”, garantiu ontem Noronha.

O novo CEO está mudando toda a estrutura organizacional do comando, reduzindo as distâncias entre ele e as lideranças, de forma a dar mais autonomia aos executivos. Sob nova direção, o banco, conhecido por só trabalhar com prata da casa, também passará a considerar posições de C-level que venham de fora.

Pode parecer um detalhe, mas não é.  Ao longo de seus 81 anos, o Bradesco teve apenas seis CEOs: o fundador Amador Aguiar, seu sucessor Lázaro de Mello Brandão, Márcio Cypriano, Luiz Carlos Trabuco e Octavio Lazari Jr, que teve o mandato mais curto, de apenas seis anos, e saiu em meio à crise.

Noronha, que já passou pelas áreas de cartão, atacado e mais recentemente de varejo, é considerado o CEO mais ‘fresh’ porque está no banco há ‘apenas’ 20 anos – e, ao contrário dos seus sucessores, não começou sua carreira na Cidade de Deus.

É a cultura, estúpido!

Apesar de estar embalado com vários princípios, o cerne do plano é a transformação digital. Seja para cortar despesas, reduzindo o chamado ‘custo de servir’, ou para dar tração à receita, com uma oferta mais centrada em um cliente em constante transformação, o banco precisa apertar o passo em direção à digitalização.

Nesse sentido, o paralelo com a trajetória do Itaú nos últimos anos é inevitável. O banco dos Setúbal e dos Moreira Salles tem mais penetração na alta renda, um segmento mais resiliente a crises e menos sujeito à competição com os neobanks (pelo menos até o momento).

Mas o que garantiu que o Itaú conseguisse manter sua trajetória de crescimento e rentabilidade mesmo num cenário de competição acirrada foi uma mudança silenciosa na forma como o banco opera.

Uma carta aos cotistas escrita pela Aster Capital – gestora paulista que tem Nubank e Itaú entre suas principais posições – destrinchou o processo.

A transformação digital do Itaú começou silenciosa, em 2017, ainda sob o comando de Cândido Bracher, que colocou o cliente no centro da estratégia, implementado a metodologia de NPS (net promoter score) em todas as áreas do banco e incluindo esse indicador na avaliação que define a remuneração dos executivos. Ao mesmo tempo, teve início uma conscientização sobre os conceitos de cultura e metodologia ágil.

A transformação em cima desses alicerces, contudo, veio na gestão de Milton Maluhy, que assumiu em 2021. Além da troca no comando, o conselho de administração muda e traz como membro independente César Gon, CEO e fundador da CI&T, especialista em auxiliar grandes empresas no processo de transformação digital.

Não à toa, hoje o Bradesco é o maior cliente dentro da carteira da CI&T. Outro paralelo: Maluhy reduziu níveis hierárquicos, mudou os membros do comitê executivo e reduziu o número de cargos, aumentando de duzentos para quatrocentos o número possível de pessoas para o programa de sócios, numa iniciativa para conter a evasão de talento que estavam migrando para empresas de tecnologia, atraídas por seus programas de stock options.

Ainda de acordo com a Aster, uma nova frase na cultura organizacional implantada pelo CEO foi pivotal para o novo momento: “Nós não sabemos de tudo”. “Essa frase resume a essência das sinergias dos três aspectos da transformação digital: a constante e incansável vontade de buscar a melhoria de um produto ou serviço por meio de iterações centralizadas no cliente, combinada com um ambiente que proteja os participantes da empresa de punições pelo erro e com autonomia para tomada de decisões com accountability”, diz a gestora.

É uma trajetória que denota a importância da “cultura empresarial” – esse termo usado tantas vezes de maneira vazia, mas onde reside a capacidade de um incumbente de se adaptar às mudanças tectônicas da indústria. Na gestão de Cândido Bracher, a alusão à palavra “cultura” apareceu apenas duas vezes nas 16 teleconferências sobre resultados. Na gestão Maluhy, em 11 calls foram 54 alusões a ela.

Comendo poeira

Os indicadores dos concorrentes neste ano deixam claro a diferença de resultado das estratégias. Enquanto o lucro do Bradesco caiu 38% entre 2021 e 2023, o do Itaú subiu na mesma proporção. O índice de eficiência, que mede o quanto da receita é consumida pelos custos, saiu de 44% para 39% no Itaú. No Bradesco, aumentou de 46% para 48%.

O retorno sobre patrimônio, uma das principais métricas de rentabilidade, também dá a medida: no Bradesco, ele foi de 10% em 2023, abaixo do custo de equity, estimado entre 14% e 15% -- o que indica que o banco está destruindo valor. É um índice muito abaixo da média do banco, que foi de 18% nos últimos 20 anos, de acordo com o Goldman. A previsão de Noronha é que o ROE só volte a superar os custos em 2026. No Itaú, o ROE é de 22%.

Mais que isso, o Itaú se tornou o único incumbente a manter a chamada taxa de ‘principalidade’, que indica que ele segue o banco de preferência mesmo para os clientes que têm conta aberta em outras instituições, segundo pesquisa proprietária da Aster.

O Bradesco está seguindo agora a cartilha do Itaú. “A escolha do Noronha foi uma decisão muito acertada. Ele trabalhou muito com a área de cartões, que tem muita interface com os clientes e tem muito essa cabeça de satisfação, cliente na frente e produto”, afirma um investidor. “Mas mudar o curso de um transatlântico nunca é simples.”

A grande questão é que a ficha pode ter caído tarde demais. Realista, Noronha indicou que a transformação não deve render frutos de largada. Em 2024, as provisões ainda alta e as despesas com a contratação de 3 mil funcionários de tecnologia para o banco devem trazer custos extraordinários e pesar sobre o retorno.

O plano é, em cinco anos, trazer seu market share, hoje em 14%, para 19%. O banco sinalizou que quer manter sua força no segmento de PMEs, aproveitando sua penetração no Brasil profundo, e melhorando sua metodologia de análise de crédito para diminuir os calotes que o machucaram no último ciclo de crédito.

A proposta para fechar o capital da Cielo vai nesse sentido. A ideia é fazer ofertas mais casadas de adquirência junto com crédito, alavancando seu relacionamento e conhecimento dos clientes. De novo, uma estratégia que chega com 12 anos de atraso. O Itaú fechou o capital da Rede em 2012 – e no ano passado, ultrapassou a Cielo na liderança do mercado.

Os desafios de execução na transformação são inúmeros. O banco negocia a menos de 1 vez seu valor patrimonial, o que indica que os acionistas ainda veem potencial de destruição de valor, a despeito da queda brutal das ações.

“O banco mostrou muitas boas intenções, mas acreditamos que o mercado vai esperar para ver os resultados aparecerem no balanço do banco antes de tomarem alguma ação”, resumiu o UBS em relatório.

A ver como o banco vai emergir do terremoto na Cidade de Deus.