Com nova plataforma proprietária de IA, CTO do Itaú estima escala inédita no uso de agentes

Em 2022, a popularização da inteligência artificial generativa, impulsionada pelo ChatGPT, gerou em muitos executivos de tecnologia a expectativa de uma redução drástica nos custos operacionais com tecnologia. O mercado, contudo, seguiu na contramão: a proliferação de modelos de linguagem levou grandes companhias a operarem, em média, com mais de cinco opções simultâneas, do GPT da OpenAI ao Gemini do Google e o Claude da Anthropic. Essa complexidade fez disparar os gastos com IA, um cenário que, segundo Ricardo Guerra, Chief Technology Officer (CTO) do Itaú, em entrevista exclusiva à EXAME, só se torna sustentável com a implementação de uma governança rigorosa.

"O custo de IA pode explodir se não houver gestão, de forma semelhante ao que vimos na migração para a nuvem", alerta Guerra. Para otimizar o uso da tecnologia, ele descreve um plano de governança que abrange o treinamento de todo o quadro de funcionários. O executivo detalha, ainda, o lançamento de uma plataforma proprietária que, além de personalizar o atendimento, funcionará como um guia para a eficiência do banco no uso de IA.

Em instituições como o Itaú, falhas na implementação de ferramentas podem gerar impactos em escala. Entre 2024 e 2025, o banco investiu mais de R$ 11 bilhões em tecnologia, movimento que inclui aquisições estratégicas, como a startup NeoSpace. "O ia.i é uma interface proprietária de inteligência artificial generativa que se diferencia por não depender de bases de dados abertas. Ao integrar seu repertório exclusivo aos processos de atendimento, a tecnologia traduz dados estruturados em uma jornada de relacionamento personalizada.", explica.

Na entrevista, o executivo reflete sobre a transição do papel da liderança de tecnologia, "que agora atua como tradutora de inovações em alternativas concretas de negócios", destacando que a IA é fundamental para a interpretação do histórico de milhões de clientes. "O debate sobre IA é natural no conselho e nos altos níveis estratégicos das empresas, deixando de ser um assunto puramente técnico para ser uma discussão estratégica. Nosso papel, como liderança de tecnologia, é traduzir o impacto das inovações em alternativas de negócio, apresentando cenários e caminhos evolutivos para que o board escolha a direção estratégica".

EXAME: Qual a estrutura por trás dessa nova IA do Itaú que vocês chamaram de iai.itaú?

Ricardo Guerra: Desenvolvemos uma plataforma interna chamada Iara. Ela atua como um gateway que acessa diversas LLMs, incluindo modelos de mercado e motores proprietários desenvolvidos com a NeoSpace. A Iara decide, caso a caso, qual motor é mais eficiente para aquela interação específica, agindo como um grande orquestrador do que será a iai.itaú.

EXAME: O iai.itaú é uma tecnologia proprietária desenvolvida pelo banco ou um agregador?

Ricardo Guerra: Eu diria que é uma plataforma proprietária. Para informações internas do cliente, a inteligência é totalmente nossa. Para consultas genéricas, podemos utilizar modelos de mercado, alternando conforme a necessidade. Além disso, utilizamos ferramentas para ajustar esses modelos e, frequentemente, processamos respostas internamente por meio de machine learning, sem acionar LLMs externas, o que gera eficiência operacional.

EXAME: Entramos, de fato, na era dos agentes?

Ricardo Guerra: Um agente é treinado para um comportamento específico. Em vez de uma IA genérica, criamos agentes com funções pré-concebidas, como um voltado para recomendações de investimento. Eles se combinam dentro do nosso ecossistema, sob controle de motores de machine learning para assegurar o alinhamento estratégico.

EXAME: Como vocês gerenciam o custo e o uso de tokens diante do alto investimento exigido pela IA generativa?

Ricardo Guerra: O custo de IA pode explodir se não houver gestão, de forma semelhante ao que vimos na migração para a nuvem. Criamos mecanismos de controle que direcionam a consulta para o motor certo, pelo canal adequado. Muitas transações, como no "Pix no WhatsApp", resolvemos internamente para evitar o pagamento desnecessário de tokens. O foco é equilibrar eficiência de custos com geração de valor, seja por receita, satisfação ou novas ofertas.

EXAME: Por que uma empresa hoje precisa investir em múltiplos modelos? Isso não é contraproducente financeiramente?

Ricardo Guerra: O cenário é de imaturidade e alta competição. Os modelos evoluem rápido e não há sinais de estabilização. A diversificação é necessária porque cada um traz diferenciais técnicos e de custos distintos. Ainda estamos aprendendo a arquitetura econômica desse ecossistema, definindo o que vale a pena construir internamente versus o que compensa comprar.