Preocupação não é paralisia

Durante boa parte deste ano, ouvi a mesma frase em reuniões de conselho, almoços de negócios e conversas de corredor: "vamos esperar a eleição passar". Contratações foram congeladas, investimentos ficaram na gaveta, contratos aguardaram assinatura. Em agosto, uma pesquisa da Resenha Company com cem empresários e executivos C-level mostrou que quase quatro em cada dez viam clientes ou fornecedores adiando decisões por causa do calendário eleitoral.

A eleição passou. E a primeira segunda-feira depois dela não foi gentil com ninguém que esperava clareza.

No dia 26, a B3 acionou o circuit breaker logo nos primeiros minutos do pregão, algo que não acontecia desde março de 2020. O Ibovespa fechou em queda de quase 14%, a maior em mais de seis anos. O dólar subiu mais de 8%, a maior alta diária desde 1999, quando o país adotou o câmbio flutuante. Para quem passou meses esperando o cenário se definir, o recado foi duro: a incerteza não terminou com a apuração. Ela apenas mudou de endereço.

Há um detalhe nesse episódio que vale mais do que qualquer manchete. Nas semanas anteriores, o próprio mercado não esperou. Apostou em um desfecho e levou a bolsa acima dos 200 mil pontos. O tombo de segunda-feira foi, em boa parte, o preço de ter concentrado as fichas em um único cenário. Guardem essa imagem, porque voltarei a ela.

Não vou analisar aqui o resultado das urnas, nem prever o que fará o próximo governo. Esse não é o meu papel, e acredito que também não deveria ser a principal preocupação de quem lidera uma empresa nesta semana. A pergunta que me interessa é outra: o que um líder faz quando a espera acaba e o cenário fica mais nebuloso, e não mais claro?

Aprendi no mercado financeiro que volatilidade não é o inimigo. O inimigo é a paralisia que ela provoca em quem decide. Preocupação é legítima e, muitas vezes, saudável: ela obriga a rever premissas, a olhar o caixa com lupa, a fazer perguntas que a bonança permite ignorar. Paralisia é outra coisa. É transformar o desconforto em ausência de decisão, e a ausência de decisão em decisão por omissão.

Quero ser justa com quem esperou. Esperar também pode ser uma decisão, e às vezes é a melhor delas. A diferença está em como se espera. Quem diz "vou aguardar até tal data, e se tal indicador se confirmar, eu avanço" está fazendo estratégia. Quem diz "vamos ver como fica" está terceirizando a própria agenda para o noticiário. A primeira espera tem prazo e critério. A segunda não tem fim.

E a espera sem fim tem custo, mesmo quando não aparece no balanço do trimestre. O talento que você deixou de contratar foi para o concorrente. O cliente que esperou a sua proposta recebeu a de outro. O time que ficou meses sem direção começa a se perguntar se a liderança sabe para onde vai.

Na prática, o que diferencia cautela de paralisia? Na minha experiência, quatro movimentos.

Primeiro, separar o que é ruído do que é estrutural. Uma queda de quase 14% em um dia diz muito sobre expectativas frustradas e pouco sobre o desempenho da sua empresa daqui a dois anos. O líder precisa saber, com números, quanto o câmbio e os juros mexem de fato na sua operação: qual a exposição ao dólar, quanto da dívida é pós-fixada, que parte dos insumos é importada. Sem esse mapa, toda decisão vira reação ao noticiário.

Segundo, ajustar o ritmo, não a direção. Cautela pode significar fatiar um investimento em etapas, renegociar prazos, preservar caixa por mais alguns meses. Não precisa significar abandonar a estratégia que fazia sentido em setembro. E aqui volto à imagem do mercado: se o plano só funcionava em um cenário específico das urnas, o problema era o plano, não a eleição. Estratégia boa é a que sobrevive a mais de um desfecho.

Terceiro, voltar a falar com o time. Em semanas como esta, o silêncio da liderança é preenchido pelo grupo de mensagens, pelo noticiário e pela ansiedade de cada um. Não é preciso ter todas as respostas. É preciso dizer o que se sabe, o que ainda não se sabe e quais critérios vão orientar as próximas decisões. Previsibilidade de critério acalma mais do que previsão de cenário.

Quarto, usar a rede. Nos momentos de maior incerteza, quem tem bons relacionamentos tem acesso a algo que nenhum relatório entrega: a leitura de pares que estão enfrentando o mesmo problema, em outros setores, com outras informações. Os melhores executivos que conheci não atravessaram crises sozinhos. Atravessaram ligando para as pessoas certas, ouvindo mais do que falando, e decidindo com mais contexto do que o mercado tinha naquele dia.

Há ainda uma razão menos óbvia para não congelar: as crises redistribuem oportunidades. Ativos ficam mais baratos, profissionais qualificados ficam disponíveis, concorrentes recuam e deixam espaço. Quem passa os próximos meses esperando a poeira baixar pode descobrir, quando ela baixar, que outros já ocuparam o terreno.

Nada disso significa ignorar o risco. Significa tratá-lo como um dado a ser gerido, e não como uma desculpa para adiar indefinidamente. O país saiu das urnas dividido praticamente ao meio, e nenhum cenário vai agradar a todos os setores ao mesmo tempo. Esperar por consenso ou por calmaria pode significar esperar quatro anos.

A eleição passou. A espera também precisa passar. Preocupação é sinal de responsabilidade. Paralisia, em um momento como este, é a forma mais cara de cautela.