A régua tardia e silenciosa do mercado de investimentos brasileiro

Existe uma assimetria interessante de se observar no coração do mercado financeiro brasileiro, e ela se revela quando comparamos quem o sistema realmente atende com quem mais precisaria do que ele teoricamente oferece. Os melhores serviços de gestão patrimonial estão estruturados para quem, em larga medida, já acumulou. Para quem está acumulando, sobra uma prateleira maior de produtos e uma atenção menor à estratégia. Não enxergo nisso uma conspiração nem qualquer espécie de armadilha. Trata-se de uma lógica econômica racional, que opera dentro das próprias regras do jogo, e que merece uma análise mais atenta do que tem recebido.

Uma estrutura que faz sentido econômico A composição do mercado torna esse desenho quase inevitável. Em 2024, as pessoas físicas brasileiras tinham R$ 7,3 trilhões aplicados no sistema. O segmento private, formado por quem possui mais de R$ 5 milhões, concentrava R$ 2,3 trilhões. O varejo alta renda, com tickets menores, porém ainda significativos, somava outros R$ 2,57 trilhões. Juntos, esses dois nichos respondem por mais de dois terços dos recursos. É natural, portanto, que a indústria organize sua estrutura de atendimento em torno deles. O que talvez não seja tão óbvio é a profundidade dessa concentração.

As consultorias de investimentos chamadas "puro-sangue" que vêm crescendo no Brasil, segundo levantamento recente do NeoFeed, têm como alvo central o cliente com patrimônio entre R$ 1 milhão e R$ 10 milhões. Lá fora, o cenário é ainda mais nítido. O Morgan Stanley reserva sua divisão de Private Wealth para fortunas acima de US$ 30 milhões. UBS, Merrill Lynch e Wells Fargo trabalham com tickets equivalentes. Ou seja, essa régua é global.

A razão não tem nada a ver com cinismo. Atender bem um cliente sofisticado custa caro. A Mont Capital estima que uma consultoria precise de R$ 100 a R$ 130 milhões sob consultoria apenas para alcançar o ponto de equilíbrio. Em outras palavras, é preciso construir uma base relevante antes que faça sentido econômico oferecer planejamento sucessório robusto, análise de estruturas

societárias, coordenação tributária e visão integrada. A unidade econômica do serviço aprofundado simplesmente não fecha em tickets pequenos. Faz sentido, portanto, que a indústria gravite em direção a quem permite que ela exista.

A fase decisiva antes da régua

Existe, no entanto, uma faixa enorme de brasileiros que ganham bem, têm carreira sólida, estão em ascensão profissional e, contudo, permanecem em fase de construção patrimonial. Médicos em meio de carreira, programadores com contrato internacional, advogados de bancas crescentes, executivos com bons pacotes de remuneração variável. Para esse público, o mercado oferece basicamente duas coisas. Uma plataforma transacional com prateleira ampla e relacionamento sustentado pela performance da próxima alocação. E a porta trancada do verdadeiro wealth management, que se abre apenas ao chegar no patamar correto, geralmente R$ 1 milhão.

Não acho que isso seja desonesto. Faz parte da estrutura natural de qualquer indústria que organiza serviços por escala, mas convém reconhecer um efeito colateral importante. A fase mais decisiva da construção patrimonial, em geral, ocorre antes do ponto em que o cliente passa a ser interessante do ponto de vista comercial para o segmento sofisticado. Decisões tomadas entre o primeiro milhão e o quinto carregam um peso desproporcional sobre tudo o que vem depois. Estrutura societária mal desenhada, ausência de planejamento tributário coerente, concentração excessiva em um único ativo, escolha errada do veículo de poupança previdenciária. Cada um desses pontos comprime o retorno futuro de maneira silenciosa, e tendem a ser feitos com menor apoio profissional justamente porque o cliente ainda não atravessou a régua.

O movimento que preservou o problema Vale reconhecer que a indústria tem se movido. A McKinsey aponta, como já é amplamente sabido, que o modelo de comissionamento ainda vigente no Brasil é vulnerável a conflitos de interesse, e que a migração para remuneração baseada em percentual sobre custódia consolidou-se como tendência. A CVM 179 ajudou bastante nesse processo ao trazer transparência inédita aos custos. O número de consultorias dobrou em cinco anos. Surgiram novas categorias profissionais, e a figura do consultor patrimonial integrado, servindo como uma espécie de CFO patrimonial do cliente, ganha tração entre escritórios mais maduros. O ponto menos observado é que boa parte dessas novas consultorias fee-based herdou o piso de patrimônio do modelo private tradicional, replicando a régua dentro de um formato de remuneração diferente.

O terreno mais fecundo

Vale separar, nesse desenho, o que é estrutura do que é oportunidade. A estrutura é compreensível e dificilmente vai mudar. A unidade econômica de servir patrimônios em formação com profundidade exige criatividade, tecnologia, disciplina e disposição para construir relacionamentos longos cujo retorno se materializa devagar. O que distingue um escritório desenhado para essa fase é a régua interna de qualidade, que deixa de ser desempenho da próxima alocação e passa a ser profundidade do acompanhamento ao longo da década. Os escritórios que entenderem essa lógica e desenharem propostas pensadas para a fase de acumulação, com tese clara, custo proporcional, governança séria e visão de longo prazo, estarão atendendo a parcela do mercado que hoje paga caro em decisões silenciosas e mal acompanhadas.

O dinheiro grande continuará atraindo a atenção que historicamente recebe, e isso está longe de ser um problema. Já o dinheiro em formação, aquele que ainda está sendo construído, segue sendo o terreno menos disputado e talvez o mais fecundo para quem tem paciência. Toda fortuna grande já foi pequena alguma vez. A fase mais valiosa do trabalho de gestão patrimonial costuma ser aquela em que o patrimônio ainda está sendo moldado, quando uma boa decisão se multiplica nas décadas seguintes. O resto, em geral, é manutenção sofisticada.