Responsabilidade social e engajamento forjam o perfil do líder moderno

Na coluna desta semana, conheça a história de Vigold Georg, Diretor Geral da Jungheinrich Basil
Vigold Georg, Diretor Geral da Jungheinrich Basil. (Histórias de Sucesso/Reprodução)
Vigold Georg, Diretor Geral da Jungheinrich Basil. (Histórias de Sucesso/Reprodução)
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Histórias de sucessoPublicado em 16/09/2022 às 11:39.

Por  Fabiana Monteiro

A minha trajetória sempre foi pautada pela dedicação aos estudos, ao trabalho árduo, além do profundo alinhamento com pautas relacionadas às causas sociais e ambientais, tão relevantes no contexto global. Além disso, ressalto que só foi possível superar os obstáculos do mundo corporativo, quando decidi deixar, ainda bastante jovem, a minha pequena cidade natal, indo assim em busca de novas oportunidades até que pude assumir a Diretoria Geral e mais tarde a Vice-presidência da América Latina da companhia alemã Jungheinrich.

Natural de Pomerode-SC, município de colonização alemã, nasci em 3 de junho de 1965. Seguindo as tradições, somente falava alemão com os meus pais, fato que se seguiu até os meus seis anos. Inserido em tais raízes, estudei em um colégio luterano, conciliando os estudos com o trabalho em um escritório de contabilidade, para ajudar nas despesas de casa.

Cursei Contabilidade na Universidade de Blumenau, e me graduei em 1986. Logo no primeiro semestre, surgiu a oportunidade de atuar na Souza Cruz, ingressando como analista financeiro, pois a empresa possuía uma usina em Blumenau. Já em 1988, com 22 anos, fui convidado para trabalhar na matriz da companhia, no Rio de Janeiro. Devidamente estabelecido no estado fluminense, passei a atuar na área de modelagem financeira, com foco no planejamento financeiro das empresas do grupo.

A possibilidade de morar no Rio de Janeiro me propiciou a realizar uma extensão acadêmica na PUC-RJ, IAG Master em Finanças. Bastante empenhado na minha complementação acadêmica, dediquei-me ao curso, algo extremamente importante em termos de crescimento pessoal e profissional. Deixei a minha pequena cidade e fui para uma metrópole, vivenciando um choque cultural. Dentro da minha carreira, significou como um dos momentos mais importantes, haja vista que consegui realizar a minha especialização, abrindo as portas para novos desafios. Ainda viria a realizar mais dois MBAs em Finanças pela USP, no início dos anos 2000.

Os primeiros grandes triunfos

Todavia, em março de 1991, soube que uma instituição alemã, situada no RJ, procurava jovens para trabalhar. A oferta adotava o conceito de job rotation com a possibilidade de realizar essa atividade também na Alemanha. A proposta me despertou enorme interesse, especialmente por poder estagiar expatriado, apesar de estar satisfeito na Souza Cruz. Por uma incrível coincidência, o escritório do headhunter do processo ficava no mesmo prédio que eu trabalhava, e após as entrevistas de praxe fui selecionado pela Ferteco Mineração, do Grupo Thyssen-Krupp.

Permaneci na corporação até 1994, e durante esse período, desfrutei de uma fase de amadurecimento intensa, estagiei durante um ano e meio na Alemanha, atuando em auditoria, e em seguida diversificando as minhas atividades. Contudo, minha esposa, Claudia Schmidt Georg, médica hematologista, queria aprofundar os seus conhecimentos em um grande centro, assim escolhemos São Paulo para viver – somos pais do Pedro, do André e do Paulo.

Aproveitei o enorme potencial da capital paulista, e logo encontrei uma colocação na Demag Cranes & Components, outra companhia alemã, em que construí uma bonita história no decorrer de vinte anos. Nessa corporação, comecei como Controller Assistant, em seguida fui promovido ao cargo de Gerente Administrativo Financeiro em 1997. Com as conquistas obtidas, e com a aposentadoria do então Diretor-geral, elevei meu status, e assumi o cargo em 2002.

Estava com 37 anos, a companhia tinha 350 funcionários, e éramos líderes do mercado no setor de equipamentos de movimentação de cargas. Além de ser muito jovem, também representou um momento marcante, já que fui o primeiro brasileiro a ocupar essa cadeira. Durante essa fase, também fiquei responsável pelos dealers que a instituição possuía na América Latina.

Dentro da Demag, ressalto o projeto de alfabetização que implementamos. Solicitei à área de RH um levantamento de quantos analfabetos prestavam serviços à empresa, e assim começamos a operação junto à Fundação Bradesco. Começamos em 2006 com seis alunos, e seis anos depois, doze haviam se formado no segundo grau. Sem dúvida, foi um dos projetos mais importantes da minha trajetória – olhamos com sensibilidade para o nível mais básico.

Em termos profissionais, adotamos a estratégia de assumir mais riscos, de sermos agressivos positivamente em relação aos negócios. O case mais exemplar abrangeu um processo com a filial do Rio Grande do Sul. Na administração anterior havia muito zelo nas contratações, e adotei uma postura diferente na tomada de decisões. Em acordo com o gerente responsável do RS, comuniquei-o de que faria um levantamento sobre a quantidade de equipamentos disponíveis, e qual seria a necessidade da empresa, com o propósito de definir proporcionalmente o número de técnicos responsáveis pelas manutenções preventivas. Em apenas quatro anos, quadruplicamos o nosso faturamento. Além da iniciativa ousada, da capacidade e da coragem, também contamos com o bom momento da economia.

Jungheinrich: resultados e comprometimento social

Em 2011, a empresa foi vendida para um grupo norte americano. Apesar de manter minhas atribuições em ordem, três anos depois recebi um convite de um headhunter que buscava um Diretor-geral para assumir os negócios da Jungheinrich, no Brasil, e aceitei esse novo desafio à frente de outra forte empresa. À época, considerei bastante procedente realizar essa movimentação, devido ao potencial da instituição. Trata-se de uma das maiores empresas do mundo no segmento de intralogística, que fornece desde transpaleteiras manuais até armazéns 100% automatizados. Ressalto uma particularidade do mercado brasileiro. Se compararmos hoje o mercado brasileiro com o mercado europeu, cerca de 55% dos equipamentos do mercado brasileiro são a combustão. No mercado Europeu, somente 18% dos equipamentos são a combustão. A distância é discrepante! O que nos dá uma grande oportunidade para revertermos esse cenário no Brasil.

A natureza ganha em dobro; a sociedade agradece!

Começamos um estudo no Brasil para implementar uma campanha que ajudasse a sensibilizar o mercado sobre a importância de trocar o combustível a combustão que é altamente poluente, pelo elétrico. Tendo em vista melhorias, principalmente para a sociedade, nos unimos à ONG Copaíba, voltada para questões ambientais. A organização foi fundada há pouco mais de vinte anos por jovens, com sede em Socorro - SP, atuando no reflorestamento da Mata Atlântica nas Bacias Hidrográficas dos rios do Peixe e Camanducaia.

Ou seja, uma área muito importante para a produção de água, além de envolver pautas sociais, haja vista que as árvores são plantadas em terrenos de pequenos agricultores. Além da recuperação do meio ambiente, esses produtores também precisam regularizar as suas respectivas propriedades junto ao Ibama, confluindo em um projeto de enorme abrangência.

Iniciamos a campanha em outubro de 2021, com uma abordagem diferenciada, engajando o mercado. A estratégia engloba contemplar o plantio de vinte árvores a cada cliente que adquire um equipamento elétrico em substituição ao de combustível fóssil. E, a cada trimestre, divulgamos um press release permeado de informações relevantes acerca dessa iniciativa, sendo que já atingimos a marca de quatro mil árvores plantadas em menos de um ano.

Trata-se de um projeto extremamente gratificante, porque estamos conseguindo conectar o nosso negócio a sustentabilidade, um bem comum para toda a sociedade. Tanto na redução de CO2 quanto no próprio reflorestamento da mata nativa e na preservação do bioma. É um empreendimento permanente, e já com ótima repercussão no exterior, demonstrando a capacidade da empresa de conciliar produtividade e sustentabilidade.

É importante frisar a existência de uma legislação em relação aos veículos de estrada, mas acontece em termos de nível de emissão de gases poluentes que dentro dos portões das companhias ninguém dá a devida atenção. Essa campanha de aprimorar a interação interna serve como um despertar para dentro do pátio da empresa.

Ainda pretendo estabelecer outra medida social, envolvendo a internet, pois possuímos em nosso site uma ferramenta que o cliente respondendo poucas perguntas com informações das características da sua operação, consegue pelo aplicativo a indicação do equipamento adequado. A minha ideia é a de incluir uma doação em prol da APAE a cada questionário finalizado.

Inclusive, esse conceito promoveu um diálogo promissor com o Rodrigo Pipponzi, do Grupo MOL. Conseguimos uma ampliação significativa do nosso projeto com a Copaíba, envolvendo a produção da edição de um livro educativo sobre a Mata Atlântica, que está sendo conduzido pela equipe do Rodrigo, com a tiragem inicial de 10 mil livros, direcionado para jovens entre 7 a 14 anos.

Ambientes sadios geram engajamento e produtividade

Há muito debate quando se fala dos stakeholders, dos funcionários, dos clientes, dos fornecedores e da comunidade em geral. Nesse ponto, faço uma ressalva, ao observar quem é o mais importante: o cliente ou o funcionário. No meu entendimento, o funcionário é o stakeholder mais importante, quando estão motivados, por consequência, os clientes também ficarão satisfeitos com os serviços e os produtos.

A inspiração surge com o auxílio de mentes brilhantes. Trabalhei com o Cláudio Almeida, um físico nuclear, meu chefe na área contábil-financeira dentro da Souza Cruz. Ele se graduou pela UFRJ, com mestrado no IME. Aprendi diversas coisas com o Cláudio, e a principal delas diz respeito ao ato de realizar as coisas de forma pragmática e simples. Recordo como em sua liderança havia a sensibilidade de escrever o programa de um planejamento financeiro simplificado, para o alcance da compreensão de todos.

Saliento também a competência de nosso atual presidente, o doutor Lars Brzoska, detentor de uma visão bastante voltada para as pessoas, com ampla preocupação com a parte de comunicação, e de tudo que é relacionado à motivação das equipes dentro da corporação. Ele promove a sensação de pertencimento ao colocar os indivíduos no centro, como a parte mais importante da empresa, ou seja, 100% alinhado com o meu entendimento do que é fundamental para o desenvolvimento.

Os ambientes dentro das empresas pelas quais passei, e em que me situo são marcados pelos excelentes relacionamentos interpessoais. Sempre busquei estabelecer condições adequadas para todos, sem exceção. Dentro da Jungheinrich sinto os funcionários entusiasmados, abertos a incrementar o negócio com suas próprias ideias e com seus próprios conceitos – sou uma pessoa bastante simples na comunicação, e o nível hierárquico jamais será um empecilho para o meu relacionamento com os integrantes dos times.

“Na Jungheinrich Brasil, esse clima organizacional é um diferencial em relação às outras companhias”.

Portanto, compreendo como o clima organizacional é de suma importância para os resultados surgirem. Cito um fato notório nessa trajetória, ainda na época da Demag, quando um dos nossos principais concorrentes tentou contratar os nossos técnicos de serviços externos. Aproximadamente 250 profissionais, já devidamente treinados, eram bastante cobiçados por outras corporações pelo alto nível de competência.

Porém, oferecíamos condições singulares, com engajamento, e isso nos ajudou a reter talentos. Um colega norte-americano, que liderava a companhia nos EUA, confidenciou-me como considerou incrível que a concorrência não havia contratado praticamente ninguém da empresa no Brasil. Foi uma demonstração muito clara de como o ambiente favorável e acolhedor imperava dentro da empresa.

Empatia e influência da habilidade comportamental

É importante ressaltar a relevância que devemos dar as pessoas. É preciso ter o time certo e todos os profissionais envolvidos remando na mesma direção. Para ter êxito nessa empreitada, é necessário garantir que todos dentro da sua equipe estejam alinhados com a estratégia, com o plano previamente definido.

Por isso, enfatizo como considero os softs kills mais importantes que as habilidades técnicas. Quando contrato alguém, analiso bastante a questão do comportamento, da empatia, da comunicação. Os soft skills são primordiais no momento de admitir uma pessoa, haja vista que os hard skills podem ser ensinados dentro da organização, a partir da complementação do conhecimento com cursos e com treinamentos.

Conversei com uma consultora, especialista em RH, sobre alternativas de como poderíamos aprofundar a pauta comportamental, a forma de interação dos líderes com os seus liderados, o que nos levou ao livro “Capitalismo Consciente”, do John Mackey e do Rajendra Sisodia. Distribuímos essa obra para todos os gestores, e depois de três meses organizamos workshops para discutir os tópicos relacionados ao livro.

Cabe ao líder – e esse é o grande desafio – saber se envolver com a sua equipe. Identificar quais são os principais fatores para motivar as pessoas, não apenas com incentivos financeiros, mas também com formação. Quando o indivíduo se sente a nível benchmark, ele se autovaloriza. Identificar quais são os pré-requisitos básicos, atuar com empatia e ampla comunicação com os seus liderados são compromissos primordiais na agenda do gestor.

Podemos realizar sempre mais

A Jungheinrich traz para o Brasil o seu portfólio completo, com equipamentos de última geração, fabricados na Alemanha. Com essa estratégia, podemos oferecer ao mercado brasileiro a mesma excelência na performance das operações de intralogística, disponível na Europa e em outros países. Essa foi a minha motivação para aceitar esse desafio à frente da Jungheinrich na América Latina. Detemos uma enorme oportunidade de crescimento, já demonstrada nos últimos quatro anos.

No Brasil, por exemplo, em 2017, assinamos um contrato de locação de mais de 1.200 máquinas – o maior contrato para único cliente até este momento – em 72 localidades diferentes, desde o Nordeste até o Sul. Houve uma preocupação inicial devido a complexibilidade do projeto, porém eu já tinha uma equipe bem estruturada para assumir a missão, logo entregamos todos os equipamentos em todas as localidades do cliente, e dentro das expectativas do cliente.

Quando entrei na empresa, tínhamos em torno 1.500 máquinas locadas, e hoje estamos com mais de 6.000. Precisamos estar antenados às novidades, acompanhar o que acontece no Brasil e lá fora. Focar principalmente na formação e no engajamento de nossas equipes, bem como na melhoria da eficiência e da eficácia dos nossos processos. Temos um produto Premium e o nosso desafio é colocar os nossos processos e os nossos serviços no mesmo nível Premium.

Dedique-se com esmero, e seja paciente

Considero a formação acadêmica como um fator efetivamente essencial para a concepção da carreira, assim como o investimento no aprendizado contínuo. Todavia, de nada adianta se aprimorar na teoria, e não possuir a paciência vital para arquitetar uma trajetória de sucesso

É bem melhor começar em níveis mais baixos, e conforme o indivíduo evolui, a aquisição de novos conhecimentos acompanha esse movimento e, por conseguinte, torna-o mais capacitado para se destacar em funções superiores.

“A formação, o acúmulo de conhecimento e a paciência compreendem uma excelente fórmula para os jovens alcançarem as suas conquistas. Se comprometidos em relação aos seus propósitos, basta estarem atentos, preparados e determinados para aproveitar as oportunidades que devem surgir no dia a dia.”