Protagonistas de um mundo novo, e melhor

Por: Fabiana Monteiro

Marco Bravo, Head de Google Cloud no Brasil

Depois de quase 40 anos de minha entrada na Universidade, eu posso afirmar com certeza que foi o maior aprendizado de toda minha carreira profissional: “Toda e qualquer oportunidade de mentoria, estágio, relacionamento ou seja lá o que for, desde o seu primeiro dia na Universidade, vai te impactar pelo resto da sua vida profissional e contribuir para você ser o futuro profissional que será”. Eu tive grandes mentores ao longo da minha carreira. Mas o primeiro deles foi a Professora Marlene Sabino Pontes, minha chefe do meu primeiro estágio, no Centro de Estudos em Telecomunicações (Cetuc) da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio). Ela sempre me estimulou muito como Empreendedor dentro do ambiente acadêmico. Ela me dava linha e eu ia em frente. Incentivou-me muito e aprendi muito com ela.  Apesar de ter me destacado no vestibular unificado de Engenharia para as Universidades Públicas do Rio de Janeiro, consegui ser também bem-sucedido na PUC, onde consegui uma bolsa de estudo. Foi uma escolha difícil, pois eram duas grandes opções, mas acabei priorizando o tempo reduzido para ir e voltar para casa e os relacionamentos com os amigos que foram para lá. Não posso dizer que foi algo muito planejado, mas hoje, olhando para trás, vejo que as horas adicionais fora do transporte e os amigos que a gente conquista nessa fase da vida fizeram e fazem até hoje a diferença na minha vida profissional. Aliás, é incrível o impacto do networking formado desde os primeiros dias na Universidade. É um networking profundo e que provavelmente vai se materializar nos 20 ou 30 anos seguintes. Impossível prever o que será daqui a muitos anos depois, mas esteja certo, não despreze qualquer pessoa que você conhecer no início da sua vida. Eu ainda quero escrever um livro: “O que aprendi com cada pessoa que conheci...”.

Eu sempre gostei dos números e de resolver problemas, e assim, optar pela Engenharia não foi difícil. Tudo bem que, em certo momento, até me inclinei a investir em Física, porém, a Engenharia tinha um lado prático que me atraía para o caminho empreendedor. No meu segundo ano da Faculdade, o monitor de Ciências da Computação falou que precisava de alguém para substituí-lo em um outro estágio que ele estava fazendo e perguntou se eu me interessava. “Claro que sim”, disse sem nem ter ideia do assunto que me aguardava.  Sabia somente que era para fazer programas de computador, coisa que eu gostava muito. E, desse modo, minha carreira profissional começou, aos 18 anos, dentro do Cetuc, na condição de estagiário daquele centro de estudos em Telecomunicações, ajudando em estudos de previsão das chuvas para climas tropicais. Aprendi que as antenas de rádio transmissão no Brasil custavam muito mais caro do que deveriam, pois precisavam ser super dimensionadas para resistirem aos temporais do nosso país. E não era para ficarem de pé…. Era para que o sinal de rádio atravessasse as águas das chuvas torrenciais do nosso clima e o mesmo aconteceria com os satélites que o Brasil iria lançar no espaço. Este mundo era novo para mim, mas aprendi logo que é sempre importante entender o impacto financeiro que uma nova tecnologia pode gerar.

Comecei o curso em 1983 e me formei no meio de 1987, juntamente com um amigo com o qual, mais de 30 anos depois, iria cruzar em mais uma aventura profissional. Prestes a concluir o Curso de Engenharia Elétrica, apareceram dois caminhos para seguir. Um deles era fazer o Mestrado dentro da Faculdade, que era o caminho natural, dentro do próprio CETUC com um emprego de Pesquisador. O outro me levava à Europa, aprovado como Trainee da Philips na Holanda. Não foi muito óbvio explicar aos meus pais que eu trocaria a Philips pelo CETUC. Apesar de seduzido, quis ficar na Faculdade, ser Pesquisador, porque gostava muito daquele universo. Achava também que a formação do Mestrado ia me dar um diferencial lá na frente. Aquele amigo que se formou comigo, dizia…. "Bravo, vamos fazer o Mestrado rápido e a gente embarca depois para o Doutorado nos USA”. Era uma opção atraente, mas na verdade eu também acreditava que ficando no Brasil poderia surfar a onda da construção das primeiras empresas de software para microcomputador, pois era um segmento que nascia por aqui no meio dos anos 80.  Optar entre a Philips e o Mestrado foi a primeira grande decisão que eu tive que tomar profissionalmente.

Primeira lição: aprenda com seus clientes e com seus concorrentes

Sou filho de militar, nasci na cidade do Rio de Janeiro e morei a maior parte da minha vida em um bairro da zona sul do Rio. Antes de entrar no tradicional Colégio Santo Agostinho, aos 8 anos de idade, tive a oportunidade de aprender inglês morando nos Estados Unidos onde meu pai foi trabalhar um tempo. Posso dizer com certeza que, essa oportunidade que meus pais me deram talvez tenha sido a que mais impactou algumas das oportunidades que apareceram na minha carreira. Fui um menino tímido, mas conseguia compensar isto me destacando como bom aluno e nas provas de natação do Flamengo. Nadei desde pequeno, influenciado pelos meus pais, e continuei até os 15 anos quando fui chegando mais próximo do vestibular. No colégio, comecei a perceber que podia abrir relacionamentos ajudando amigos e descobri que o jeito que mais aprendia era ensinando os outros.  No fundo a essência do que passei a praticar depois para o resto de minha vida na área comercial: aprender com os clientes!

O Mestrado levou 2 anos a mais do que o planejado. Enquanto o amigo que se formou comigo se mandou para o Doutorado na Califórnia em 2 anos, eu me vi mergulhado no mundo de Pesquisador e só terminei o Mestrado em 1991, quando me perguntei: “O que que faço agora?”. Cheguei a estudar para a prova do Doutorado nos USA, mas queria mesmo era abrir a minha própria empresa aos 25 anos. Então, me juntei a 2 amigos da Faculdade, e também com o pai de uma amiga, que gostava de computadores e embarcamos na nossa aventura empreendedora para desenvolver softwares para microcomputadores. Olhando para trás, tínhamos perfis muito complementares… Um era o fera da turma, outro entendia muito mais de negócios que qualquer outro, e o pai da minha amiga trazia a segurança e lições aprendidas da vida. E eu!? Eu fazia um pouco de tudo e ia muito pelo instinto. Acreditava que com o conhecimento técnico eu era capaz de aprender qualquer coisa. Entretanto, nunca tivemos, os 4, uma conversa transparente para definir com clareza o papel de cada um na nossa sociedade e isto é o maior aprendizado que guardo para uma futura aventura empreendedora: “Tenha sócios complementares, porém defina entre vocês desde o início a fortaleza e o papel de cada um e confiem a todo o custo um nos outros”.

Nesses 2 anos adicionais de Mestrado, onde fiquei pelo Brasil, tive a sorte de conhecer a pessoa que virou a minha parceira de todas as grandes decisões até hoje, a Fernanda. Em 1993, pedi demissão do CETUC, porque já não dava mais para conciliar a pesquisa e a dedicação à vida de Empreendedor. Foi minha primeira decisão de mudar de emprego. Eu só consegui entender claramente o que estava por trás daquela decisão quando fui trabalhar 17 anos depois na Microsoft e escutei a missão deles naquela época: “ajudar as pessoas a realizar seu máximo potencial”. Foi sempre assim: instintivamente, eu sempre busquei lugares para trabalhar onde sentisse que o ambiente me permitia realizar meu máximo potencial. Minha empresa seria o próximo lugar depois da vida de Pesquisador, já que o ambiente acadêmico não permitia mais fazer tudo o que eu acreditava.

Meu sócio mais velho e experiente, se tornou meu segundo grande mentor. Era alguém da idade do meu pai, e tivemos nossos embates e desavenças. Mas ele me ajudou muito a enfatizar no mundo dos negócios os valores que trazia de casa. Na prática, o que ele rigorosamente defendia sempre era ética e compliance, em uma época que escutávamos muito que para ser pequeno empresário no Brasil precisava dar jeitinho. Ou seja, fazer a coisa certa para dormir sempre bem à noite, era a nossa condição. Aprendi muito com os 3 sócios, mas descobrimos com o passar do tempo, que os objetivos e o momento de vida de cada um de nós levaria a destinos e interesses diferentes.

Naquela ocasião, me procuraram para dizer que o Banco Icatu, que era reconhecido por sua agressividade e inovação, queria investir em tecnologias para produzir suas soluções de software com mais qualidade. Coincidentemente era a tecnologia na qual estávamos apostando. O Banco já tinha claro que o mundo deles para ser ágil e competitivo dependia da qualidade de seu software. Eu fui conversar com eles, com o frio na barriga, mas sabia que não tínhamos a menor condição de conquistar um cliente daquele porte. No meio daquele processo, eu fiz a pergunta para o CIO que talvez tenha mudado a minha vida: “Quem está concorrendo com a gente?”. E eles falaram: “Não achamos ninguém no Brasil, somente nos falaram de vocês. Fomos olhar alternativas no exterior: a Rational e a Martin Marietta”. Eram duas empresas americanas de quem eu nunca tinha ouvido falar… A Martin Marietta montava os aviões para a força aérea dos Estados Unidos e a Rational trabalhava para o mercado de defesa americano. Nenhuma das duas estava no Brasil. Comecei a ir atrás da Rational para que viesse ao Brasil. Passei um ano enviando e-mails sem resposta buscando convencê-los e, finalmente, em 1996, me responderam informando que iriam abrir um escritório no nosso país.

Perdemos o projeto para a Rational, mas carrego comigo um mantra até hoje: “Os clientes são quem mais o ensinam…. E se não souber quem são seus concorrentes, pergunte quem são, pois pesquisando sobre eles você pode aprender ainda mais!”.

Primeiros erros

Nossa empresa já faturava seus primeiros milhões e começou a conquistar clientes importantes no Rio e, com isso, um grupo de portugueses quis investir em nós. Embora quiséssemos crescer, após um grande debate não seguimos esse caminho e fomos atrás de um financiamento público da Finep. Com isso, mudamos para um escritório super bacana, no Rio. E esses foram 2 erros que cometemos como empreendedores: não termos aceitado o dinheiro dos lusos e ter dado um passo maior que as nossas pernas. Na prática os 2 erros se resumem em 1. Um de nós concordou em aceitar o investimento, o que mais entendia de negócios, mas os outros eram técnicos e acreditávamos que poderíamos ganhar o mundo sozinhos. Lembram-se daquele princípio em deixar claro as responsabilidades no início da sociedade? Responsabilidades claras tem que ser delegadas a quem mais entende do assunto. Decidir tudo no voto em uma sociedade não é a melhor forma.

Mas assim a vida seguiu até que um dia de 1998, ano do meu casamento, um americano da Rational me ligou. Disse que tinha um plano de investimento na América Latina e me convidou para assumir a operação no Brasil. E aí, com 32 anos, outro drama, entre largar e ficar na Companhia que ajudei a criar. Fiz a minha opção, deixei a sociedade e, em 4 de janeiro de 1999, assumi a Rational do Brasil, com escritório em São Paulo e com menos de 1 ano de casado com a Fernanda morando no Rio. Foi mais uma decisão difícil, mas a parceria dela foi o mais importante.

Naquela mesma noite, jantando com aquele que seria meu chefe, no Hotel Renaissance de São Paulo, o americano que me contratou, me disse que estava deixando a empresa para assumir uma startup no Vale do Silício. Comecei então me reportando para o superior dele, o Burton, meu próximo grande mentor. Descobri depois que tinha sido o próprio Burton, em uma viagem ao Brasil, que havia pedido para me contratarem.

Quando cheguei à Rational, eram 5 pessoas faturando menos de 1 milhão depois de 4 anos de operação. Tinha realmente algo fora do lugar. Fui conversar com cada um e o que foi mais transparente comigo foi o Assistente Administrativo, então com 18 anos, que, sem meias verdades, me contou sua visão. 2 dos 5 eram caciques, um técnico e um comercial, em uma briga de poder. O trabalho foi entender o modelo real que a Rational utilizava no mundo, criar uma visão de time mirando no futuro e em um propósito: “Nós queríamos criar e transformar a indústria de software no Brasil!”. Era pretensioso, mas com isso unimos todos que foram se juntando ao time. Fomos para 45 pessoas nos 3 anos seguintes e no final daquele ano já éramos 10 vezes maiores em faturamento. No meio disso o Burton me pediu para assumir a América Latina. Em mais 1 ano, em 2002, duplicamos de tamanho novamente, e trabalhávamos para fazer da Rational uma gigante na América Latina. Eu, que achava que o forte da Rational era a tecnologia, descobri que o seu principal valor e diferencial era um ensinamento que escutei do Burton: “It's not about money!  It's all about a culture of a high trust environment!”.  Com esta filosofia, conseguimos montar um super time. Gente que veio trabalhar para transformar a forma que se construía software no Brasil.

Estávamos em um super bom momento e como nos divertíamos.... No ano anterior havia nascido a Júlia e eu continuava no vai e vem entre Rio e São Paulo, e ainda arrumei um MBA aos sábados. Foi então que acordei um dia com um telefonema da pessoa da minha equipe com quem mais aprendi em toda aquela jornada: “Marco, fomos comprados pela IBM !”. Pensei “Mas como !?”. Na minha cabeça, uma multinacional, que “tinha” o controle do seu destino para transformar o mundo de software não poderia ser comprada... Mas a verdade é que a bolha da Internet e a tentativa já naquela época de criar ambientes em “nuvem” para desenvolvedores nos derrubou. O time me perguntava: “Marco, e agora!? E o nosso sonho? Vamos para este gigante!? E o high trust environment!?”. Sem pensar muito, eu pedi para o time: “Pessoal, nós fomos comprados. É um fato, mas não foi por qualquer empresa. É a maior empresa de Tecnologia do mundo! Vamos nos dar esta oportunidade...!".

O Burton deixou a IBM 1 ano depois, mas falo com ele até hoje. Atualmente, ele é o CEO da TriNet, baseada no Vale do Silício. Devo a ele o aprendizado sobre como vender valor de verdade para os clientes e sobre como montar equipes de sucesso, sempre focando na confiança como o elo principal do time.

O acaso e o planejamento da carreira

Muita gente estava com receio de ir para a IBM. No fundo, queríamos ficar naquele ambiente mais intimista e em um escritório super bacana para o qual tínhamos acabado de nos mudar no melhor estilo internet company. Ainda assim, tranquilizei o pessoal para que não saíssem se oferecendo ao mercado, falei que seria bom ter no currículo o selo da IBM e pedi que ficassem ao menos 1 ano, e disse que eu ficaria 2. E 2 anos depois, os mesmos 45 continuavam na IBM. Fomos o país que reteve o maior número de profissionais da Rational no mundo. Muitas daquelas pessoas ainda estão na IBM pelo mundo afora, muitos fizeram carreira lá e alguns até já se aposentaram.

Logo que cheguei à nova casa, perguntei qual a coisa mais difícil para se trabalhar na IBM. Responderam-me que era a estrutura matricial, em que o profissional pensa que tem um chefe, mas na verdade tem vários. Ali foi uma escola de relacionamentos, comunicação e interação. Eu sempre fui meio reservado e tive de mudar e passar a me conectar mais. Depois de 2 anos ainda como IBM Rational, fui promovido a Diretor de Software da IBM Brasil e aí passei para um time com mais de 300 pessoas para ir atrás de um objetivo 20 vezes maior. O Rafael havia nascido ainda no Rio 2 anos antes e aí eu e Fernanda decidimos que era hora de mudar… E lá fomos nós para São Paulo, onde chegamos em 2016. Foram 3 anos de uma experiência de liderança bem diferente.

Avancei em muitos aspectos dentro da IBM, uma senhora escola de liderança. Mas, por outro lado, eu ainda era desbalanceado como Executivo. Eu ainda era 75% criação e empreendedorismo, e 25% execução. Como o próprio nome diz, executivo é para executar…. Assim, 3 anos depois, foi dada a mim outra função na América Latina. Como Diretor de Desenvolvimento de Negócios e Vendas de Soluções de Software me afastei mais dos clientes e passei a ocupar uma função mais de retaguarda. Entendi algo nesse ponto da minha carreira. Até então, tudo tinha acontecido meio que automático. As oportunidades foram aparecendo e fui aproveitando. Mas naquele ponto, não planejei qual seria a minha próxima função na IBM. Se você não planeja sua carreira, irão determiná-la por você sem seu controle e você pode ser surpreendido!”. Temos de estar profissionalmente preparados para essas decisões que tomam por nós. Temos que ter sempre 5% do nosso tempo dedicado ao futuro, nos preparando e conectando com o local onde queremos estar.

Ajudei a criar e construir toda uma estrutura para a área de software na América Latina que até então era inexistente, mas, depois de 2 anos, a fase da construção foi chegando ao fim. Naquele momento da vida, o meu forte era construir, mas manter a casa arrumada não era o meu forte e a minha paixão. Assim, à essa altura, tinha 2 caminhos: buscar outra coisa na IBM ou sair para construir algo novo. Foi quando bateu à minha porta a Microsoft e perguntou se eu queria assumir a unidade de grandes clientes e parceiros no Brasil. Isso foi no final de 2010 e eu já tinha 44 anos. Eles queriam alguém para planejar e aumentar a relevância da Microsoft com grandes clientes como os grandes bancos, varejistas e telcos. Fiquei 5 anos lá liderando a equipe e conseguimos fazer o negócio duplicar de tamanho. A fórmula da liderança não foi muito diferente da passada:   Confiar no time, e trabalhar sempre para ser um removedor de obstáculos para o time ter sucesso por suas próprias pernas. Quem está perto do cliente é quem mais sabe o que está acontecendo e o que é necessário fazer. Esta é a única fórmula que consegue fazer um negócio escalar de forma sustentável e talvez por isso, o destino tenha me levado a reencontrar muitos dos grandes profissionais que conheci naquela época.

Até hoje, eu lembro da primeira pessoa da qual fui Mentor. Para entender a realidade do dia a dia dela, eu perguntei primeiro o que ela achava que deveria ser feito para melhorar a nossa produtividade. E a resposta, veio da forma mais direta e inesperada: “Marco, basta deixarem o Vendedor vender, o Gerente gerenciar e o Diretor dar apenas a direção…. Mas o que acontece é que, na ânsia da execução, o Diretor gerencia, o Gerente vende e o Vendedor vira somente uma máquina operacional, ou seja, você acaba trabalhando com uma Equipe de Vendas muito menor do que deveria. A melhor forma de você ser reconhecido pela sua equipe é mostrar que você confia neles e deixar eles trabalharem...”.

Ao final do quarto ano vi um filme se repetindo na Microsoft, com cenas que já tinha assistido na IBM. A Microsoft era uma empresa superdesenvolvida e uma máquina de execução, mas que estava passando por uma série de dificuldades que a Big Blue tinha passado antes. O espaço para a criação já estava pequeno. Despertou em mim mais uma vez o sentimento daquilo que estava escrito na missão da Microsoft: “Não estou realizando meu máximo potencial…”.    Precisava fazer algo novo no ano seguinte e pensei: “Ou eu saio do Brasil dentro da Microsoft ou saio da Microsoft e fico no Brasil”.

Antes de isso acontecer, fui investir algum tempo em Desenvolvimento Pessoal.  Embarquei para a Europa, onde fiz um Curso de Liderança e Estratégia no IMD Business School, na cidade de Lausanne. Eu precisava de fato fazer aquilo. Naquele ponto da carreira estava evidente que precisava de uma reciclagem para me preparar para os novos tipos de problemas que viriam pela frente. São as 3 coisas que temos de fazer muito bem sempre, e a educação te proporciona isso: a capacidade de fazer o diagnóstico correto e rápido, identificar e desenhar múltiplas alternativas e, finalmente, tomar a decisão que otimize risco e retorno. Fui para o IMD acreditando que uma das alternativas fora do Brasil na Microsoft iria acontecer, mas percebi que havia cometido o mesmo erro da minha última transição na IBM. Não havia me planejado para esta mudança com tempo suficiente. As alternativas por lá não vingaram por falta de networking interno. Fiquei preocupado, pois pela primeira vez, já beirando os 50, eu corria o risco de não ter um destino certo. A sensação não era nada boa depois de uma carreira, até então, de aparente sucesso tendo passado por posições de liderança de 2 das maiores empresas de tecnologia do mundo. Mas o IMD me ajudou a refletir e observar algo evidente. Em uma das seções que fizemos, fomos para o alto de uma colina e o professor deu para cada aluno um pedaço de corda. Ele pediu para que cada um desenhasse 1 gráfico com a corda mostrando os períodos de alta e baixa profissional que tinham vivido. A conclusão foi unânime: nenhuma das cordas estava em linha reta ascendente ou descendente. A vida profissional é um exercício de dias melhores e outros não tão bons assim, a resiliência e a capacidade de aprendizado são as características mais importantes do profissional de sucesso no longo prazo.

E assim, no final de 2015, já de saída da Microsoft, apareceu a oportunidade para a Direção Geral na América Latina da ACI Worldwide, empresa que até então não conhecia em um tipo de segmento – sistemas de pagamento – que igualmente ignorava. Mas a ACI estava alinhada com um de meus objetivos, buscar uma experiência mais próxima do negócio onde a tecnologia fosse um insumo e não o fim. Acabei ficando fascinado com o mundo dos pagamentos.

Cheguei na ACI como um peixe fora d’água. Alguém que não conhecia nada de pagamentos em um mercado onde todo mundo se orgulha de praticamente só ter trabalhado com aquilo. Fui buscar meu espaço nas lições do passado me aproximando da equipe e me colocando como facilitador. No primeiro dia, liderando a equipe comercial, a Diretora de RH, me perguntou com quem eu queria falar primeiro. Disse que era com ela mesmo. Acho que foi uma surpresa para ela e pra um monte de gente que esperava uma primeira conversa focada 100% na Área Comercial e Financeira. A ACI foi uma combinação de tudo o que eu tinha vivido antes. Ela tinha o tamanho da Rational, as dificuldades do legado e a presença no setor financeiro da IBM, e o esforço para começar no mundo da tecnologia de nuvem que vivenciei na Microsoft. Em 4 anos,  conseguimos reposicionar a ACI nos seus grandes clientes na América Latina e triplicamos seu resultado com mega contratos jamais imaginados antes.

Mas aí o acaso, que nunca é por acaso, bateu à porta. Numa manhã de sábado, saindo de um exame com a Júlia, encontro com um dos velhos amigos da Microsoft e pergunto a ele como estavam as coisas na Apple. Ele responde que havia saído de lá há pouco mais de 1 mês antes, que estava participando da construção e ampliação da unidade de tecnologia de nuvem do Google, o Google Cloud. Foram algumas semanas de conversas para alcançar a oportunidade de começar mais um projeto de construção: crescer o Google Cloud no Brasil. E quem diria que, passados 33 anos, eu iria cruzar com aquele amigo que se formou comigo na PUC e que fez carreira por aqui como um dos grandes líderes globais do Google.

Aprendendo sempre, o papel e a recompensa do líder

Ninguém é perfeito e sabe tudo. Da mesma forma que, às vezes, na IBM, extrapolava na criatividade, na Microsoft aprendi a balancear. Agora, no Google tenho a oportunidade de viver sua cultura e garantir que o Google Cloud preserve a voz de quem está próximo do cliente, em um ambiente de alta confiança, despolarizado e transparente. Curiosamente aquilo que valorizamos, acaba nos atraindo de volta. Cheguei no Google com a equipe formada, mas isto me trouxe a oportunidade de investir tempo no que mais aprendi, transformar a equipe em um time de verdade e este é o desafio que me faz levantar todo o dia com a mesma disposição e motivação daqueles tempos de empreendedor e Rational. Outro dia escutei de um dos meus pares um dos princípios de liderança que ele mais viu se repetir nos líderes de sucesso do Google: “Busque as melhores pessoas e saia da frente do caminho delas”. Esta frase resume o que eu sempre acreditei como papel do líder. Eu acrescentaria: “....E tire as pedras da frente da equipe para eles andarem mais rápido”. Adoro dividir experiências com aqueles que estão comigo, e sempre tentando me colocar no lugar do outro. Compartilhar histórias e escutar histórias da equipe são as melhores formas de liderar. As pessoas entendem melhor a mensagem que se quer passar e é através das suas perguntas que você cria empatia com o time e consegue colocá-los todos na mesma direção e propósito.

No início da vida profissional só olhamos para a frente, sempre focando onde é possível chegar. O impossível é o limite e somos muito focados nas atividades que conseguimos fazer e no O QUÊ. A partir de certo momento da vida profissional, percebemos que não adianta fazer qualquer coisa de qualquer forma. O COMO é fundamental. Mas é na hora em que você assume o papel de mostrar para as pessoas o POR QUÊ seguir naquela direção e ajudá-las a crescerem é que você conquista o papel de liderança de fato.

Eu tive a sorte de estar sempre em um mercado cercado de profissionais de alto nível e extremamente inteligentes e capazes, em sua maioria muito mais capazes do que eu em fazer uma série de coisas para as quais eu não tenho capacidade. A realização aparece quando podemos olhar para trás e ver o que foi construído: nosso legado. No mundo da tecnologia este tal de legado é curioso. Enquanto em algumas áreas, o profissional pode dizer: “Está vendo aquele prédio ali? Aquele é o meu legado, eu que liderei a equipe que o construiu”. Na área de tecnologia não funciona bem assim. É um setor que muda tanto que, o que é incrível agora, será substituído por algo ainda mais incrível amanhã. Mas as pessoas com quem você trabalhou e a quem ajudou a obter sucesso profissional, estas ficam. E não foram poucas as pessoas que orientei e que ajudei na abertura de oportunidades para que elas pudessem seguir adiante. E com elas também aprendi muito.

O ano de 2020, meu primeiro ano de Google Cloud, trouxe um monte de ensinamentos adicionais. Quebramos paradigmas impensáveis com o uso da tecnologia fomentada pela pandemia global. Apesar de toda a distância física, eu acredito que conseguimos construir um time ainda mais forte e próximo por aqui, unindo talentos de lugares diferentes e com a diversidade de pensamentos. Entramos virtualmente nas casas uns dos outros, e com isso, compreendemos melhor a realidade e limitações que cada um possui no dia a dia. Aprendemos a respeitar melhor o tempo de todos. Eliminamos protocolos profissionais milenares que há muito tempo não agregam qualquer valor para o cliente ou para o fornecedor. Hoje eu entendo melhor o que o meu time valoriza, e eles entendem melhor o que eu valorizo. Uma pena que tenha sido às custas de uma crise de tamanha proporção. Mas eu tenho certeza que o que vem pela frente será melhor, pois estamos mais preparados para entender uns aos outros, por termos convivido mais de perto com nossas diferenças, e com isto sermos capazes de construir algo melhor de ainda mais impacto para o futuro no país e do mundo.

Sem espaço para a síndrome de Hardy

Acredito que o Brasil precisa priorizar as demandas das classes desfavorecidas. Acho que está muito claro nas histórias de outros países, que estavam como nós, há décadas que “Qualquer País só se resolve com educação". Mas para lidar com isso a sério é preciso investir e, de novo, a questão volta para o campo da Economia. Mas como otimista que sou, à medida que recuperarmos nossa credibilidade e formos minimamente competentes para superar nossas dificuldades históricas, os recursos vão aparecer e conseguiremos, enfim, investir adequadamente em educação.

Acredito que aqueles que estão entrando e vivendo agora na Universidade encontrarão um mundo fantástico pela frente. A diferença é que neste futuro o ambiente empresarial da relação trabalho/emprego, vai acabar cada vez mais cedo do que acabou para as gerações anteriores e estes profissionais terão de assumir obrigatoriamente o papel de protagonista. No passado, muita gente entrava e se aposentava na mesma empresa, o famoso job for life. Havia espaço para se atribuir dificuldades a um terceiro chamado de “a Empresa” ou de “o Governo”. Não há mais espaço para aqueles com síndrome de Hardy – o amigo negativo da conhecida frase “Ó vida, ó dia, ó azar!” e derrotado do leão Lippy, criado pelos estúdios Hanna-Barbera. Muito menos para os adeptos da vitimização, para os demasiadamente passivos ou dos que ficam repetindo histórias tristes.  Dificuldades existem e existirão sempre, mas aqueles motivados pela superação dos obstáculos serão sempre os mais recompensados.

As novas gerações viverão cada vez mais e invariavelmente qualquer profissional vai ter na empresa e no emprego apenas parte de sua vida profissional. Todos aqueles que estão começando hoje vão ter que, em algum momento da sua vida, tornarem-se empreendedores: 100%. E empreender é ser protagonista: escolher um caminho, uma oportunidade de negócio, tomar as rédeas e fazer as coisas acontecerem. O jovem de hoje é muito mais preparado do que fomos, com muito mais acesso à informação para encontrar as oportunidades onde possa gerar impacto. O nosso maior papel é darmos a exata consciência a eles deste papel que vão assumir o quanto antes.  E além disso, precisamos contar para eles onde erramos, porque todo mundo erra, e o erro é a maior fonte de aprendizado para o progresso e inovação.