Tem uma ideia que eu acredito cada vez mais, e que muita empresa ainda resiste em encarar: no futuro (e em várias empresas, no presente), vão existir dois grandes tipos de carreira que realmente importam, gestores e especialistas. E o erro clássico de governança é tratar esses dois mundos com a mesma régua.

Gestão, no fim do dia, é estrutura de poder, coordenação, prioridade, alinhamento, tomada de decisão. Resultado direto, muitas vezes, vem do especialista. É o cara ou a mulher que domina profundamente uma alavanca crítica do negócio e move ponteiro de verdade. Pode ser performance, CRM, pricing, produto, dados, supply, mídia, marketplace, IA, expansão comercial. O nome da cadeira muda. A lógica não.

O problema é que muita empresa ainda pensa assim: “diretor ganha X porque lidera 100 pessoas; especialista não pode ganhar mais que diretor”. E aí nasce uma distorção perigosa. Porque você está comparando “tamanho de time” com “tamanho de impacto”. São coisas completamente diferentes.

Quando você faz isso, você não está economizando. Você está trocando valor por conforto organizacional.

E tem dado que ajuda a colocar isso em perspectiva. Um artigo da McKinsey cita estudos mostrando que profissionais de alta performance podem ser 400% mais produtivos que a média, e em funções de alta complexidade esse diferencial pode chegar a 800%. A própria McKinsey ainda reforça que, em certos contextos, um grupo pequeno de talentos certos antecipa resultado em anos.

Agora traz isso para a prática do teu negócio. Se você contrata um especialista de performance (o famoso “cara de Google”, de mídia, de growth) por R$ 2 milhões por ano, e esse cara ajuda a empresa a gerar R$ 50 milhões adicionais em faturamento no ano, você não está falando de custo. Você está falando de alocação de capital. Mesmo num cenário conservador, com 20% de margem de contribuição, esse aumento de faturamento vira R$ 10 milhões de contribuição. Tirando os R$ 2 milhões do custo desse especialista, sobrariam R$ 8 milhões. Isso é retorno. Não é despesa.

E é aqui que muita governança quebra: ela foi desenhada para controlar salário, não para maximizar criação de valor.

O erro não é pagar caro. É pagar caro no lugar errado.

Quando eu falo que vão existir gestores e especialistas, eu não estou diminuindo a gestão. Pelo contrário. Boa gestão é o que cria contexto para especialista performar sem virar caos. Só que gestor não pode ser promovido por antiguidade, e especialista não pode ser travado por hierarquia.

Tem empresa que cria um “teto invisível” para especialista. Resultado? O cara bom vira gestor sem querer, passa a liderar time, fazer reunião, apagar incêndio, preencher planilha, e deixa de fazer aquilo que fazia ele ser extraordinário. A empresa perde duas vezes: ganha um gestor mediano e perde um especialista excelente.

Esse ponto aparece até em discussões clássicas de talento. A McKinsey fala em carreiras distintas para generalistas e especialistas como caminho para reter gente de alto impacto, em vez de forçar todo mundo para a mesma trilha.

E se você acha que isso é papo de consultoria, olha um case interessante de cultura de performance: a Netflix. Na cultura oficial da empresa, eles falam de “Dream Team”, reforçam foco em alta performance e dizem explicitamente que pagam “top of market” para recrutar e reter gente muito boa. No 10-K de 2024, a Netflix reportou cerca de 14 mil funcionários, US$ 39,0 bilhões de receita e US$ 10,4 bilhões de lucro operacional, com margem operacional de 27%. Não estou dizendo que isso acontece só por causa de remuneração, seria simplista. Mas é um exemplo forte de empresa que entendeu que densidade de talento e clareza de contexto pesam mais do que organograma inflado.

Outro sinal de mercado: em áreas de altíssima especialização, o jogo de remuneração já mudou faz tempo. Em 2025, a Reuters reportou que a disputa por talentos de IA entre OpenAI, Google e xAI envolvia pacotes milionários, com casos de mais de US$ 10 milhões por ano para pesquisadores top, e relatos de ofertas de US$ 20 milhões/ano na DeepMind para alguns nomes. É outro mercado, outra escala, claro. Mas o princípio é o mesmo: quando o impacto marginal de uma pessoa é gigantesco, salário deixa de ser “faixa de RH” e vira decisão estratégica.

No fim, a pergunta certa não é “como eu justifico pagar mais para um especialista do que para um diretor?”. A pergunta certa é: qual é o valor que essa pessoa cria, protege ou acelera? Se a resposta for grande, pague como ativo estratégico. E estruture a empresa para isso sem destruir a cultura.

Empresa boa não é a que tem o organograma mais bonito. É a que sabe exatamente onde está o valor e tem coragem de remunerar esse valor do jeito certo.