Diário de um mentor executivo

Durante alguns momentos da minha carreira, especialmente nos anos de Mastercard e Dasa, algumas pessoas começaram a me chamar de “guru”. Nunca gostei muito do termo. Guru parece alguém que tem respostas para tudo. E, depois de mais de três décadas trabalhando com gente, organizações e transformação, uma das poucas certezas que tenho é justamente a de que ninguém tem.

Mas aquele apelido dizia alguma coisa. Dizia que as pessoas me procuravam para conversar sobre carreira, discutir uma decisão difícil, pensar sobre um conflito com o chefe, avaliar uma nova posição, entender por que um executivo tecnicamente brilhante não conseguia mobilizar sua equipe ou enfrentar uma sucessão, uma promoção e, às vezes, uma demissão.

Eu havia me tornado, informalmente, alguém com quem executivos queriam pensar. Quando deixei a Dasa, decidi transformar essa vocação em algo mais estruturado. Fui ao Vale do Silício estudar, busquei minha certificação como conselheiro de administração e fui para a Universidade Columbia, nos Estados Unidos, me formar como coach executivo. Não para abandonar minha experiência e começar uma nova profissão, mas para colocar método em algo que havia aprendido durante décadas de prática.

Hoje, olhando para as conversas que tive e continuo tendo com executivos, empresários e empreendedores, percebo que algumas anotações se repetem. Este é um pouco do meu diário.

Anotação 1. Quase ninguém me procura quando tudo está bem.

Na maior parte das vezes, ninguém procura um mentor executivo porque está tudo maravilhoso. Existe alguma coisa acontecendo.

Pode ser uma oportunidade: uma promoção, uma sucessão, a chegada ao C Level, a preparação para assumir uma empresa ou um novo projeto. Mas, frequentemente, existe um problema. Um executivo excelente que começou a perder o time. Uma liderança que precisa mudar sua forma de operar. Um empresário cujo negócio cresceu mais rápido do que sua capacidade de liderá lo. Um empreendedor que percebe que aquilo que o trouxe até aqui talvez não seja aquilo que o levará para a próxima etapa.

Às vezes, a mensagem da organização é bastante objetiva: alguma coisa precisa mudar. E não daqui a três anos.

Por isso meus projetos são individualizados, profundamente customizados e trabalham com horizontes concretos, muitas vezes de aproximadamente seis meses. Não acredito em desenvolvimento executivo desconectado da realidade. Tem que existir uma questão, um contexto e uma mudança que possa ser percebida na vida real.

Anotação 2. O problema que chega quase nunca é o problema real.

O executivo diz que precisa melhorar sua comunicação. Talvez o problema seja insegurança.

Diz que precisa delegar mais. Talvez não confie nas pessoas que escolheu.

Diz que precisa administrar melhor o tempo. Talvez não consiga dizer não.

Diz que sua equipe não tem autonomia. Talvez seja ele quem não consegue abrir mão do controle.

Diz que está preparado para uma posição maior. Talvez esteja tecnicamente preparado, mas ainda não tenha compreendido quem precisará deixar de ser para ocupar aquela cadeira.

É por isso que uma parte importante do Executive Mentoring é autoconhecimento. Não como contemplação, mas como investigação. O desafio aparente é apenas a porta de entrada. O trabalho começa quando conseguimos formular o problema certo.

Anotação 3. Fazer boas perguntas nem sempre é suficiente.

Tenho enorme respeito pelo coaching. Tanto que fui estudar e me formar para fazê lo seriamente. As ferramentas de coaching continuam presentes no meu trabalho: escutar, perguntar, provocar reflexão, ampliar consciência e ajudar alguém a construir suas próprias respostas.

Mas percebi que, para o tipo de situação que chegava até mim, isso não era suficiente.

Por isso chamo meu trabalho de Executive Mentoring. Não é mentoria no sentido tradicional, em que alguém mais experiente simplesmente diz ao outro o que fazer. Não é consultoria. E não é terapia. É um processo que combina autoconhecimento, reflexão, provocação, repertório executivo, experiência prática e ação.

Em alguns momentos faço uma pergunta. Em outros compartilho uma experiência. Às vezes confronto uma percepção. Às vezes ajudo a enxergar uma dinâmica política ou organizacional que está sendo ignorada.

A ferramenta precisa servir ao executivo. Nunca o contrário.

Anotação 4. Às vezes, minha contribuição é dizer: eu já vi esse filme antes.

Existe uma dimensão da formação de um mentor que nenhum livro, curso ou certificação consegue reproduzir completamente: ter tido responsabilidade real sobre pessoas.

Eu contratei, promovi, desenvolvi e demiti. Acertei escolhas e errei outras. Tive conversas difíceis. Apostei em pessoas que cresceram muito além do que imaginávamos.

Passei por organizações e contextos profundamente diferentes, de Mastercard e Itaú a Dasa, Neon e Minerva Foods. Trabalhei em multinacionais, empresas brasileiras, ambientes de transformação, negócios tradicionais e fintech. Atuei em conselhos e presidi comitês de pessoas.

Essa experiência não me autoriza a decidir pelo outro. Mas me permite reconhecer padrões, perceber um sinal antes, questionar uma narrativa confortável e, quando necessário, colocar na mesa algo que talvez ninguém dentro daquela organização esteja disposto a dizer.

Há momentos em que a frase mais útil de uma sessão é simplesmente: “Eu já vi esse filme antes.”

Anotação 5. Autoconhecimento sem ação vira contemplação.

Descobrir que sou centralizador não muda nada. Descobrir por que centralizo começa a ajudar. Entender em quais situações isso acontece amplia minha consciência. Mas liderança só muda quando meu comportamento muda diante das pessoas que lidero.

Por isso procuro construir sempre a ponte entre consciência e ação.

Qual conversa você está evitando? Que comportamento precisa abandonar? Que relação precisa reconstruir? Que decisão precisa tomar? E como saberemos, daqui a alguns meses, se alguma coisa realmente mudou?

Desenvolvimento executivo não deveria ser medido apenas pela qualidade das conversas entre mentor e mentorado. Deveria aparecer na vida real. Na qualidade das decisões. Na relação com o time. Na capacidade de dar direção. Na forma como o executivo reage quando existe pressão e alguma coisa realmente está em jogo.

Anotação 6. A IA está tornando meu trabalho ainda mais humano.

A inteligência artificial está mudando profundamente aquilo que significa ser gestor. Uma parcela crescente do que chamávamos de gestão poderá ser automatizada, aumentada ou executada por agentes: análise, informação, acompanhamento, processos, indicadores, tarefas e decisões de menor complexidade.

Isso não elimina o líder. Aumenta a exigência sobre ele.

Uma pesquisa global da Accenture, publicada em 2026, ouviu 1.320 executivos C Level e 4.560 profissionais, em 20 setores e 12 países. Apenas 18% das organizações pesquisadas já equilibram a adoção de inteligência artificial com uma mentalidade que coloca as pessoas em primeiro lugar. A Accenture chama esse grupo de Talent Reinventors. Em 2025, essas organizações registraram crescimento de receita 1,8 ponto percentual superior e crescimento de lucro 1,4 ponto percentual superior ao de seus pares.

É uma evidência importante de algo em que acredito: pessoas e tecnologia não são forças concorrentes. O desafio é fazê las avançar juntas.

Foi também observando essa transformação que sistematizei boa parte do meu trabalho no Sistema L5, construído em torno de cinco dimensões que considero fundamentais para a liderança na era artificial: Lucidez, Legitimidade, Leme, Legado e Lastro.

Não uso o L5 para colocar pessoas dentro de cinco caixas. Uso para descobrir onde precisamos fazer as perguntas mais difíceis.

A IA pode apresentar cenários. Mas alguém ainda precisa dar direção. Pode produzir informação. Mas não constrói legitimidade. Pode reconhecer padrões. Mas não constrói confiança por você. Pode ajudar um executivo a tomar uma decisão. Mas não assumirá as consequências humanas dessa decisão.

Quanto mais artificialmente inteligente se tornar a gestão, mais humana precisará ser a liderança.

Anotação 7. Um bom mentor deveria trabalhar para deixar de ser necessário.

Talvez esse seja o ponto em que mais mudei desde a época em que me chamavam de guru.

Quanto mais experiência acumulei, menos vontade tenho de entregar respostas prontas. Mas muito mais capacidade tenho de ajudar alguém a construir perguntas melhores.

Um bom mentor não deveria criar seguidores nem dependência. Deveria ajudar a formar líderes capazes de pensar, decidir e sustentar suas próprias escolhas.

Talvez por isso eu tenha encontrado no Executive Mentoring uma síntese de boa parte da minha trajetória.

A Psicologia me ensinou a olhar para a pessoa. Columbia colocou método na escuta e na provocação. Os anos como executivo me deram cicatrizes, repertório e contexto. Os conselhos e comitês de pessoas ampliaram meu olhar sobre negócio, governança, sucessão e poder. E a liderança na era artificial acrescentou uma nova urgência a tudo isso.

Máquinas cada vez melhores estarão disponíveis para ajudar executivos a encontrar respostas. O diferencial de um grande líder estará, cada vez mais, nas perguntas que nenhuma máquina pode responder por ele.

Quem eu preciso ser para liderar daqui para frente?

Essa talvez seja a pergunta mais importante de todas.

Anotação para mim mesmo

A inteligência artificial dará aos executivos cada vez mais respostas. Meu trabalho é ajudá los a fazer as perguntas que nenhum prompt poderá responder por eles.

Fonte da pesquisa citada: Accenture, “Talent Reinventors: Como criar valor com e para as pessoas na era da IA”, 16 de março de 2026