Revolução planejada na dona da Crawford e Siberian

Em 1981, o empresário paulistano Dácio Oliveira, em parceria com sua mãe, Valdivina Pereira de Aguiar, que confeccionava malhas de tricô, fundou a empresa Valdac (que carrega as iniciais dos nomes de mãe e filho), abrindo uma loja com a marca Colours no Shopping Center Lapa, zona oeste de São Paulo. Três décadas depois, a holding VGB (Valdac Global Brands) é um dos maiores grupos do segmento, com 2 000 funcionários e mais de 120 lojas das marcas Siberian e Crawford, espalhadas pelas principais capitais brasileiras, além da recém-lançada Memove, inaugurada em outubro de 2011. Só no último ano, impulsionado pelo amadurecimento do varejo de moda brasileiro e pela ascensão da nova classe média brasileira, responsável por 38% do consumo do setor, o grupo inaugurou 12 lojas e aumentou o quadro de colaboradores em 17%.

Chegar a esse resultado, entretanto, exigiu grandes alterações na sua gestão. “Enxergamos a necessidade de uma reestruturação de projetos, processos e rotinas para a empresa crescer de forma sustentável e competir no acirrado mercado de varejo de moda”, diz Oliveira. Ou seja, uma verdadeira revolução cultural.

Mais profunda, a mudança no modelo de gestão costuma ser a parte mais dramática no processo de profissionalização de uma empresa. Segundo a consultoria inglesa Change First, uma das líderes no mercado em gestão da mudança organizacional, de 60% a 80% dos projetos de mudança corporativa costumam falhar. As principais barreiras, de acordo com um estudo desenvolvido pela consultoria, são a falta de uma liderança efetiva para a mudança (28%) e a ausência de processos de engajamento eficientes (22%) — dois pontos em que o RH tem papel decisivo. “Caberá ao RH preparar as lideranças para conduzir a mudança e investigar a disposição das pessoas para realizá-las”, diz Simone Costa, diretora-geral da consultoria empresarial Dextera. 

A VGB começou seu processo de profissionalização há quatro anos, mas apenas há dois contratou Mário Sampaio para organizar e liderar a área de recursos humanos, até então um departamento nada estratégico, composto por apenas cinco pessoas. A partir de 2010, o processo de mudança cultural começou a ganhar força na rede. Veja a seguir os principais pontos atacados até aqui. 

Planejamento estratégico

O primeiro passo da VGB foi definir seu plano estratégico para os próximos cinco anos: tornar-se o mais rentável e um dos maiores grupos de negócios no segmento de moda por meio da consolidação das marcas Crawford e Siberian e da expansão da Memove. A partir da definição desse planejamento, a VGB estabeleceu os três pilares que norteariam as ações da empresa: resultados, pessoas e projetos, processos e rotinas. Como consequência, em 2011, a missão, a visão e os valores do grupo foram redefinidos (veja quadro Novos Rumos).

Estrutura

Além da diretoria de recursos humanos, que de cinco passou a ter 32 pessoas, divididas em seis equipes setorizadas, outras seis diretorias foram criadas, para sustentar a profissionalização das atividades: TI, financeira, jurídica, marketing, supply chain, expansão e operações, além de um centro de serviços compartilhados. A ampliação dessa estrutura, bem como as trocas no quadro de pessoal, exigiu mudanças nos procedimentos de atração, recrutamento e seleção, para garantir candidatos alinhados com a nova cultura do grupo. “Queremos colaboradores motivados, orientados para os resultados e voltados para a gestão de pessoas”, diz Sampaio. 

Novo perfil de profissional

Para atrair pessoas com esse novo perfil, a VGB tem procurado divulgar as possibilidades de carreira dentro do grupo e a concessão de promoções por mérito, conceitos que pretendem mudar a imagem do varejo como um setor de passagem, o que favorece a elevada rotatividade de seus profissionais. Para ajudar nesse processo, a figura do gerente de loja ganhou uma nova dimensão nessa atual fase da VGB. Ele deixou de ser apenas um vendedor mais experiente para assumir um papel de gestor. 

Além de seguir agora uma rotina de processos, por meio da qual informam, por exemplo, se os produtos das lojas estão bem expostos, se a iluminação e a limpeza estão adequadas e se houve algum problema com a equipe, os gerentes participaram de palestras motivacionais, de cursos de liderança e qualidade no atendimento. “Queremos um gerente com visão integrada do negócio. Ele é como um CEO da loja e caberá a ele motivar a equipe, compartilhar informações e resultados”, diz Sampaio. 

Como forma de motivar o pessoal, a empresa adotou gincanas de vendas que premiam os melhores resultados. Os prêmios variam desde uma escala de folgas até o recebimento de brindes, além, claro, das promoções. Em 2011, foram 461 promoções e, só no primeiro semestre de 2012, 112 funcionários foram promovidos somente nas lojas. 

Comunicação

Para explicar toda a movimentação no grupo e evitar possíveis rumores negativos, comuns em processos de transformação, a recém-criada área de comunicação corporativa teve fundamental importância. “Ela é a responsável por alinhar as informações e repassar aos colaboradores as diretrizes estratégicas da empresa para que todos entendam para onde o grupo está caminhando”, diz Sampaio. 

Para cumprir esse papel, foi criada uma intranet e desenvolvido um sistema de comunicados enviados semanalmente por e-mail para lojas, escritórios e gestores. Também foi realizada a Convenção de Vendas, um evento que tem como objetivo reunir os colaboradores para comunicar e explicar as mudanças, além de dar treinamentos. Por fim, a empresa criou um grupo chamado de Agentes Facilitadores, formado por colaboradores escolhidos em cada área  para disseminar entre os colegas a nova gestão. “São eles que fazem com que as informações cheguem até a base da pirâmide para envolver todas as pessoas na mudança”, diz Sampaio. Para isso, eles participam ativamente das campanhas promovidas internamente, mobilizando os demais colaboradores. 

RH no negócio

Como cada marca da VGB corresponde a uma unidade de negócios, coube a uma das seis divisões do RH — a RH Negócios — mapear as dificuldades de cada uma delas para alcançar as metas definidas e adotar os processos e rotinas instituídos. “Neste primeiro trimestre, foi feito um diagnóstico completo, por meio de entrevistas individuais com colaboradores e gestores para avaliar como eles estavam sentindo a aplicação dos novos valores no dia a dia”, detalha o diretor de RH. Questões relacionadas ao clima organizacional e à necessidade de capacitação por parte dos líderes para orientar melhor as equipes para a nova cultura são alguns exemplos dos problemas identificados. Com essas informações, foi possível conhecer as expectativas das equipes e dar os treinamentos necessários ou até encaminhar sugestões para a área de remuneração. 

Processos e rotinas

Para evitar que a mudança cultural fique apenas no papel, foi preciso materializá-la na criação de protocolos — procedimentos padrão que permitam aos colaboradores saber como agir em cada situação, evitando desperdício de tempo, substituindo a informalidade e permitindo melhorar a eficiência operacional. No grupo VGB, um escritório de projetos, processos e rotinas foi criado na matriz, com uma equipe de quatro pessoas, especialmente para definir esses protocolos.

Para o diretor de RH, a VGB ainda está colhendo os primeiros frutos da mudança cultural, um processo de longo prazo, que está em andamento. De fato, os esforços para a implementação de modelos de gestão mais eficientes costumam ser bem recompensados. Segundo o estudo da consultoria Change First, em média o retorno do investimento em gestão da mudança é superior a seis vezes. Em outras palavras, para cada 1 real investido na mudança cultural, as empresas têm um retorno médio de 6,50 reais. Sinal de que vale a pena enfrentar as turbulências passageiras da transição em nome do saneamento e do crescimento da empresa.