Menos sentimento, mais números no RH da Total Fleet

Engenheiro civil de formação, o carioca Daltro Leite Junior, de 63 anos, começou a carreira na área de tecnologia da informação. Na Localiza desde 1985, ele foi responsável por implantar a área de TI na empresa: “O primeiro computador”, diz. De TI, Leite Junior migrou para a área de marketing, e do marketing para a Total Fleet, empresa do grupo voltada ao aluguel de frotas, que ele ajudou a criar.

Em 2005, assumiu a posição de diretor de operações da Total Fleet e, no período de 2008 a 2011, chegou ao cargo máximo — de diretor-geral da companhia, a maior do Brasil em seu segmento, com 30 000 veículos alugados e mais de 600 clientes. A carreira, no entanto, não estava concluída. Em maio do ano passado, Leite Junior deixou o topo para comandar a área de gestão de pessoas do Grupo Localiza, que emprega mais de 5 300 funcionários (sem contar os empregados das lojas franqueadas) e cuja receita líquida em 2011 foi de 2,9 bilhões de reais. Um movimento raro de se ver no mundo corporativo. Para alguém aficionado por números, o desafio é gigante. E a responsabilidade de transformar ações em resultados tangíveis para o negócio também.

Como você explica esse passo na carreira — deixar a posição de número 1 da Total Fleet para ser diretor de recursos humanos do Grupo Localiza? 
O Grupo Localiza está presente em mais de 150 pontos no Brasil e tem crescido, em média, 20% ao ano nos últimos cinco anos. Queremos manter esse crescimento e, para isso, não basta ter veículos novos, é preciso gente para atender no padrão que nossos clientes esperam de nós. Isso faz do RH uma área altamente estratégica e prioritária. Hoje, minha meta é fazer com que toda a Localiza possa crescer — e não apenas a Total Fleet. Deixei de ser responsável por parte para ser responsável pelo todo. Agora estou à frente de uma área que age sobre as quatro empresas do grupo.

E como foi sua chegada ao RH da Localiza?
Fui convidado para dar um ritmo de negócios à área de RH. Na Total Fleet, eu tinha uma preocupação verdadeiramente matemática, de alinhar custos e receitas para tornar o negócio rentável. Quero levar essa cultura de números para o RH. É possível estabelecer objetivos mensuráveis, que mostrem exatamente aonde o RH quer chegar. É a minha forma de administrar. Eu tenho essa visão de negócio, gosto de ver números, não quero ficar apenas no “sentimento”. Acredito que o RH que sabe quantificar, que sabe dizer exatamente o que pretende e que resultados quer alcançar consegue vender melhor sua ideia para o board da companhia.

Pode dar alguns exemplos?
Implantamos, no ano passado, o programa de competências, que implica transformar o nível alcançado pelos colaboradores individualmente em cada uma das competências avaliadas em um número que vai embasar sua avaliação de desempenho. Assim, a empresa mostra o que espera de cada um, conforme seu nível hierárquico, e cada um apresenta o que de fato atingiu, para ser merecedor da participação nos lucros da companhia. Em março deste ano, concluímos a primeira avaliação de desempenho nesse novo modelo, que prevê oito competências para todos os funcionários e mais duas competências adicionais para aqueles que ocupam cargos de liderança. Acredito que tudo aquilo que medimos gerenciamos com mais facilidade. É diferente de achar ou não achar que o empregado fez algo bem, o que é uma visão pessoal. Em treinamento, por exemplo, vamos implantar um programa para medir o desempenho do colaborador seis meses depois de ele ter passado por um treinamento, quando avaliaremos se houve mudança no atingimento de competências ou no cumprimento de metas do funcionário.

Você já conseguiu implantar mais ações até agora?
Executamos um programa de estágio, que teve 4 000 inscritos, aberto a estudantes de Belo Horizonte, onde está nossa sede. Entre eles, selecionamos 40 estagiários. Ou seja, tivemos a oportunidade de realmente escolher os melhores do grupo, que começaram na empresa no fim de janeiro. Também enviamos cinco funcionários para cursar MBA no ano passado e, neste ano, estamos enviando 12 colaboradores para programas de MBA. Queremos desenvolver nossas lideranças, que são os agentes de retenção, capazes de nos ajudar a baixar os índices de turnover da empresa, ao mesmo tempo que preparamos pessoas para o programa de sucessão da companhia.

E, a partir daqui, quais são suas prioridades para o RH da Localiza?
Aplicamos uma pesquisa de clima no ano passado, respondida por 80% dos nossos funcionários, e agora estamos recebendo os resultados. A partir deles vamos definir as prioridades de trabalho. É muito importante ter uma pesquisa própria, que mostre o clima na organização, em vez de simplesmente compará-la com o mercado. Com uma pesquisa própria, eu posso estabelecer estratificações, posso ver em que empresa ou área do grupo o índice é mais baixo, para tentar entender os motivos disso, e posso também olhar o clima na companhia pelas praças nas quais ela atua. Numa segunda pesquisa de clima, mais adiante, já teremos um histórico de números que poderão ser comparados, de forma que se meça o crescimento da satisfação do nosso público em cada área, empresa ou praça da Localiza.

Quais são suas metas à frente do RH?
Uma das principais é reduzir o turnover, atualmente em 24%, em média. Quanto menor for o turnover, melhor para preservar a cultura da companhia e nossos investimentos em treinamento de pessoal. Por isso, estamos revendo os cargos com turnover mais alto, analisando o perfil e as condições de trabalho dessas pessoas, segmentando mesmo o turnover. Outra meta — numérica também — é diminuir o tempo de contratação de pessoas, o que é um desafio diante do cenário de mercado aquecido em que vivemos. Hoje levamos aproximadamente 29 dias para contratar colaboradores nos níveis administrativo ou operacional e, num primeiro momento, queremos baixar esse tempo para, no máximo, 25 dias, considerando desde a etapa em que o líder solicita um funcionário para a vaga em aberto até ele ser efetivamente escolhido. Insisto: o RH tem que ter números e objetivos concretos como qualquer outra área, não pode se limitar a pensar o “humano”. Aqui, além da minha avaliação por competências, eu sou avaliado por outros diretores, que apontam seu grau de satisfação com a gestão de RH e me dão notas.

Então tudo em RH é quantificável?
Na verdade, não. Você sempre vai ter que ouvir, que cultivar relacionamentos com os colaboradores para tentar interpretar e definir prioridades. Também não se trata de uma gestão fria e impessoal. 

Dada a sua experiência anterior, você não sentiu nenhuma dificuldade com os processos de RH?
Eu trago a visão de negócio para o RH, mas não cabe a mim conhecer os detalhes de seleção ou escrever um programa de competências. Conheço a empresa, seus princípios e valores, sei aonde ela quer chegar, e meu papel é dar as diretrizes. Para executar essas diretrizes, eu procuro me cercar de especialistas em RH, de gerentes que têm o lado técnico, a expertise da área. Em abril de 2011, a área de RH contava com 27 colaboradores. Hoje, são 35. Eu passo a eles o direcionamento e cobro os resultados em números. Se não tiver os números, não me dou por satisfeito.