Como liderar equipes (subitamente) remotas durante uma crise

O coronavírus mudou drasticamente como a nossa força de trabalho opera. Com mais da metade da população mundial sujeita a ordens de ficar em casa, muitos líderes estão vendo suas equipes, que antes trabalhavam em íntima colaboração, se tornarem dispersas ao trabalharem virtualmente.

Liderar uma equipe que acabou de se tornar virtual já é uma tarefa difícil para qualquer líder. Fazê-lo durante um período de crise é ainda mais desafiador. Os líderes precisam ajustar temporariamente seu estilo de gestão, diz Jeff Hyman, professor adjunto de inovação e empreendedorismo na Kellogg School.

“Com uma equipe agora dispersa, para lidar com condições de mercado incertas e em rápida mudança, é necessário mudar o estilo para algo mais no sentido de comando e controle a partir de uma abordagem de criação de consenso”, diz ele.

Hyman, que também é diretor de talentos da empresa Recruit Rockstars Executive Search, entende em primeira mão das peculiaridades de liderar uma equipe virtual. Fundou a Retrofit, uma empresa de controle de peso corporal e durante cinco anos liderou sua equipe de 70 funcionários dispersa em vários locais.

Essa experiência lhe proporcionou uma perspectiva única sobre o que pode ajudar os funcionários a permanecerem informados e no caminho certo quando há tantas coisas mudando ao seu redor.

Damos abaixo quatro dicas de Hyman para liderar sua equipe recém virtualizada pelas incertezas que o futuro nos trará.

Informe o que sua organização está tentando fazer

O primeiro objetivo de qualquer líder deve ser o de articular com a maior clareza possível os desafios que a organização enfrenta, o que se tenta realizar e como pretende enfrentar a crise.

Para algumas empresas, talvez seja preciso redirecionar para um novo produto ou serviço em resposta à pandemia: produzir um novo teste de diagnóstico, por exemplo, ou reimplementar recursos para fabricar máscaras. Para muitas empresas, no entanto, o objetivo é simplesmente agir com segurança e não ficar descapitalizada.

“Pode ser o caso de pegar a reserva financeira planejada para durar 90 dias e encontrar uma forma de fazer com que dure seis ou doze meses”, diz Hyman. “Ou recriar nossos negócios presumindo que nossa receita seja cortada pela metade nos próximos 12 meses”.

Agora é um bom momento para conversar com sua equipe sobre os diferentes projetos em que a empresa está trabalhando e como devem ser repriorizados.

“Não presuma que toda a equipe saiba que as prioridades da empresa não são as mesmas de um mês atrás”, diz Hyman. “Os integrantes do grupo provavelmente não sabem disso. Alguns membros da equipe estarão trabalhando em algo que nem existia duas semanas atrás, enquanto outros podem precisar parar algo no meio do projeto. Em qualquer um desses casos, verá que precisará esclarecer a todos em quais projetos a organização está ou não está dedicando tempo agora”.

É aqui que se torna útil um estilo de liderança de comando e controle.

“O estilo de criação de consenso e de que esse problema também vai passar que desenvolvemos fará sentido novamente. Porém, os líderes precisam entender que, no momento, para muitas empresas, trata-se de uma única coisa: afastar uma ameaça iminente e viver para batalhar outro dia”, diz Hyman.

Comunicação excessiva

Explicar de forma bem-sucedida o novo caminho da empresa para as equipes virtuais (algumas das quais podem estar em fusos horários diferentes ou trabalhando fora do horário comercial para encaixar com responsabilidades de cuidados com outras pessoas) quase certamente exigirá que os líderes se comuniquem com cuidado. Ou, mais especificamente, se comuniquem em excesso.

“Anteriormente, você poderia simplesmente reunir todos ao redor de uma mesa e conversar para expressar o que estava acontecendo”, diz Hyman, “mas isso é excepcionalmente difícil de fazer agora, quando todos estão em um lugar diferente”.

Em sua própria experiência como líder de uma equipe remota, Hyman teve que aprender a supercomunicar.

“Supercomunicação não significa descarregar toda a informação fazendo muito barulho, copiando todos em todos os e-mails e convidando todos para todas as reuniões do Zoom. Na Retrofit, descobrimos que, quando fizemos isso, todos ficavam sentados lendo e-mails o dia todo, tentando acompanhar o fluxo das informações”.

Uma melhor opção é que seus esforços de supercomunicação se concentrem em ser excepcionalmente claro nos itens mais críticos identificados.

“O mais importante é o sinal por trás desse ruído”, diz Hyman.

Ele sugere criar regras básicas sobre quais canais devem ser usados para informações de baixa ou alta urgência. Por exemplo, o e-mail é bom para itens de baixa urgência, que podem ser tratados de forma assíncrona, enquanto aplicativos de texto ou bate-papo funcionam bem para itens de maior urgência que precisam de acompanhamento imediato. Chamadas ou videoconferências são um bom meio para itens que necessitam de conversa ou esclarecimento.

“Isso remove da sua equipe a expectativa de que as pessoas estejam lendo e-mails o dia todo, todos os dias”, diz Hyman, “porque isso pode dificultar muito as tarefas a serem feitas”.

Saiba quando gerenciar e quando confiar na equipe

Durante esse período extraordinário, haverá funções críticas para os negócios que terão de ser microgerenciadas, porque, sem sua atenção, talvez não exista uma empresa para liderar. Ao mesmo tempo, haverá algumas funções que você precisa confiar piamente que a equipe consiga executar por conta própria.

Por exemplo, em circunstâncias normais, um CEO não gastaria tempo pensando em cobrança de pagamentos ou contas a receber. Há um CFO cuja equipe lida com essa função. Mas se, digamos, metade da receita desaparecer da noite para o dia, ou se a empresa em estágio inicial ainda não for lucrativa, ou o negócio de capital de risco que havia fechado acaba desandando, o fluxo de caixa surgirá como uma nova urgência.

Portanto, o microgerenciamento pode incluir o trabalho com a equipe de contas a receber para ver se deve negociar acordos criativos e flexíveis que ainda mantenham o fluxo de caixa da empresa, especialmente no momento em que muitos dos fornecedores podem querer atrasar os pagamentos.

“Dinheiro é o oxigênio do seu negócio”, diz Hyman. “Se você tem apenas seis ou três meses de caixa em mãos, pode ser necessário cair de cabeça nos detalhes da cobrança de pagamentos se a empresa quiser sobreviver. Talvez seja necessário fazer revisões diárias com sua equipe de contas a receber para entender quando se pode esperar pagamentos dos clientes”.

Assim como você terá novas tarefas a fazer, outros projetos podem não exigir muita atenção. O produto que pretendia lançar no próximo ano e no qual você ainda deseja dar continuidade pode ser delegado a membros de equipe confiáveis.

“É muito tentador, em tempos de incerteza, ter esse falso senso de certeza, tentando microgerenciar tudo”, diz Hyman. “Mas é impossível microgerenciar equipes virtuais. Assim, será preciso confiar que contratou as pessoas certas. Elas podem fazer as coisas quase do jeito que você mesmo faria. Você precisa ficar tranquilo com isso. No momento atual é muito mais importante fazer poucas coisas certas e acertá-las o suficiente em vez de buscar a perfeição”.

Seja claro com a equipe sobre quem é responsável pelos novos projetos, bem como sobre como (ou se) você gostaria de participar de alguma decisão.

“Você pode dizer: 'Estou deixando isso em suas mãos. Me mantenham informado. Me avisem se precisarem de mim'”, diz ele.

Verifique se a equipe está (fisicamente) preparada para o sucesso

Neste momento em que todos estão fazendo grandes ajustes em seu cotidiano, é importante ver se sua equipe está física e mentalmente preparada para trabalhar remotamente. Isso significa garantir que a equipe tenha as ferramentas necessárias para realizar o trabalho da melhor forma possível, dadas as circunstâncias extraordinárias.

Os líderes seniores devem conversar com cada membro da equipe o mais rápido possível, diz ele.

“É crucial garantir que todos tenham um espaço de trabalho configurado”, diz Hyman. “Muitos de nós podem ter a sorte de ter um pequeno escritório em casa, mas garanto que, para alguns integrantes da equipe, caso morem em uma kitnet, por exemplo, seu 'home office' é trabalhar sentado na cama. Não é assim que dá para trabalhar”.

Hyman recomenda que cada membro da equipe envie uma foto do seu espaço de trabalho. Em seguida, autorize aqueles que precisam criar um espaço de trabalho comprem uma mesa barata e uma cadeira confortável em alguma loja virtual conhecida. Isso significa que, mesmo que os integrantes da sua equipe não tenham um escritório em casa, podem pelo menos criar um espaço de trabalho improvisado que traga uma sensação de normalidade e um sentimento de separação entre trabalho e vida pessoal.

“É preciso ter essa separação mental”, diz Hyman. “Descobrimos que, caso contrário, as pessoas trabalham demais, sem parar, porque tudo fica misturado. Além disso, neste momento, muitas pessoas estão com medo de perder o emprego, por isso vão trabalhar muito para ficarem visíveis e garantirem um bom desempenho. Ninguém pode manter esse ritmo por muito tempo”.

*Texto publicado originalmente no boletim Kellogg Insight, da Kellog School of Management