Um tsunami de fusões vem aí – hora de pensar no cliente

Acredito que viveremos nos próximos trimestres enorme atividade de fusões e aquisições e aceleração de investimentos privados

Parece que foi há muito tempo, mas há alguns meses havia uma expectativa que a economia brasileira poderia parar e entrar em uma profunda recessão dados os efeitos da pandemia de covid-19. Não há dúvidas que a crise está tendo um custo altíssimo para o PIB e para as empresas, porém em geral o cenário hoje é menos assustador. Muitos subestimaram os efeitos positivos da injeção de liquidez, dos vouchers do governo e da capacidade dos empreendedores em se adaptar. Alguns setores inclusive acabaram se beneficiando da crise. Segmentos como comércio eletrônico, inovação financeira, computação na nuvem entre outros, viram tendências seculares se acelerando. O mercado de abertura de capital de novas empresas está mais robusto que o esperado e mercado acionário americano (índice S&P) está nas máximas históricas.

Neste ambiente, acredito que viveremos nos próximos trimestres enorme atividade de fusões e aquisições e aceleração de investimentos privados. Esta recuperação infelizmente não será uniforme, alguns setores se beneficiarão mais do outros. Neste contexto é interessante sempre lembrar das armadilhas que as empresas encontram ao longo do caminho do crescimento. Paul B. Carroll e Chunka Mui (inspiradores deste artigo) escrevem muito bem sobre o tema. Segundo estudo deles, 46% dos maiores erros que as companhias cometem poderiam ser evitados se estas estivessem mais bem preparadas e conscientes dos desafios mais comuns. Vou resumir alguns erros muito comuns que vi ao longo de minha carreira de 30 anos como investidor. Neste artigo me focarei na atratividade da palavra mágica SINERGIAS.

 

Segundo vários estudos, dois terços das aquisições acabam destruindo valor. Um dos principais motivos é que geralmente o potencial de sinergias é superavaliado. Há vários tipos de sinergias, mas onde as empresas mais erram é expectativas de ganho de receita. Segundo estudo da McKinsey com 124 fusões, apenas 30% entregaram sinergias de receita, enquanto 60% atingiram os objetivos de ganhos em custos. Já segundo estudo da BCG, 80% das empresas não fazem o devido dever de caso em avaliar quais sinergias podem realmente acontecer. Vários equívocos ocorrem na análise de uma fusão ex-ante. Entre eles. As empresas geralmente superestimam a capacidade e o interesse da força de vendas em adicionar mais um produto ou serviço no seu portfólio. Não é porque eu tenho uma eficaz equipe de vendas de seguros que ela vai se interessar ou conseguir vender bem fundos de investimento.

Da mesma maneira, empresas também superavaliam o interesse dos clientes em mudar seus hábitos ou adquirir mais um produto. A força da inércia não deve ser desprezada, as pessoas geralmente não gostam de mudanças. Não é porque eu tenho um cartão de crédito da empresa ABC que eu necessariamente vou migrar meu seguro da empresa XPTO para a ABC. Na junção de atividades entre empresas, muitas vezes também há perda de qualidade nos serviços, deixando muitos clientes insatisfeitos. Como diria Mané Garrincha, “já combinamos com os russos?”. Não é incomum clientes estarem satisfeitos com o produto de uma empresa e de repente receberem a notícia de mudanças de maneira ressabiada. Sempre vale se colocar no lugar do cliente e perguntar: “o que eu ganho com a fusão?”.

Sinergias operacionais também são muito difíceis de se conseguir. Muitas vezes uma mesma empresa possui vários sistemas gerencias diferentes. Integrar estes sistemas é mais custoso, leva muito mais tempo que o esperado, e muitas vezes nunca acontece. Disrupções operacionais também são comuns e não devem ser minimizadas. Enquanto as empresas que estão se unindo estão focadas na integração das atividades, a concorrência não está dormindo. Não se esqueça que os concorrentes vão reagir e potencialmente criar uma narrativa negativa a seu respeito para acessar os seus clientes.

Outro desafio frequente é descer ou subir na cadeia produtiva para aumentar a rentabilidade. Uma empresa industrial pode querer adquirir operações de varejo, por exemplo. Já uma empresa de varejo tradicional pode querer entrar em e-commerce. O cuidado que temos de tomar neste caso é lembrar de que os skills e a experiência necessários para ter sucesso em seu setor original, são diferentes dos necessários no novo segmento. Não é porque eu sou um bom industrial que necessariamente eu serei um bom varejista. Este para mim é o caso mais arriscado, pois gera muita distração para a gestão e o tempo para aprender sobre o novo setor é geralmente muito longo.

Vale a pena avaliar se é necessário se unir ou adquirir uma empresa. Às vezes fazer parceiras já traz boa parte dos benefícios sem muitos dos problemas de uma fusão. Uma parceria também pode ser um cortejo inicial que pode levar a um casamento mais bem informado a frente. Como citado no início do artigo, muitas sinergias realmente acontecem e fusões dão certo, mas a mensagem que gostaria de passar é de que é necessário ter um “pé atrás” com o entusiasmo e as promessas de sinergias. No final do dia se você tiver sempre o que for melhor para o cliente você estará em um bom caminho. No próximo texto falarei sobre outros desafios comuns do crescimento acelerado.

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