Stellantis admite fechar fábricas na Argentina e cobra proteção à indústria no Brasil

Herlander Zola devolveu intacta para a cozinha a salada de folhas frescas com croutons de polenta e mal conseguiu comer o ravioli recheado com muçarela de búfala ao molho de tomate. Não foi falta de fome. O presidente da Stellantis na América do Sul passou o almoço no Vinicolo Nostro, tradicional restaurante italiano no Brooklyn, em São Paulo, respondendo às perguntas do pequeno grupo de jornalistas convidados.

O apetite da companhia, em compensação, está longe de acabar. De janeiro a julho, a Stellantis emplacou quase 440.000 veículos no Brasil, o equivalente a 27% do mercado, e vendeu cerca de 563.000 na América do Sul, com 20% de participação. A Fiat, que completa 50 anos no país, respondeu por 19,6% das vendas, praticamente um em cada cinco carros emplacados, e a Strada, a mais vendida do Brasil, somou 97.948 unidades.

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Mas os desafios estão postos. No segundo trimestre, as vendas da Stellantis na América do Sul caíram 2% e a participação de mercado diminuiu, embora a liderança tenha sido mantida, com 25,6% no Brasil e 19,1% na região.

O grupo conta hoje com 14 marcas: Abarth, Alfa Romeo, Chrysler, Citroën, Dodge, DS Automobiles, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel, Peugeot, Ram e Vauxhall. A elas se soma a chinesa Leapmotor, da qual a Stellantis detém 51% da divisão internacional.

Zola está completando um ano no cargo. É o primeiro brasileiro a comandar o grupo na região. Nessa conversa, da qual saiu com fome, o executivo falou sobre o lançamento do Jeep Avenger, a pressão sobre as margens, o futuro das fábricas na Argentina e o que a indústria errou na leitura da China. Também defendeu que o governo brasileiro defina um modelo de proteção à produção local. E anuncia: vem novidade quente ainda este ano.

O Jeep Avenger começou a ser vendido em meados de agosto. A tendência da indústria brasileira é focar em carros de entrada? Pelo contrário. Os carros de entrada têm naturalmente uma rentabilidade mais apertada, todos eles. O foco da indústria está mais na parte mediana do negócio. Por isso o segmento que mais vende hoje no Brasil é o de SUVs, não o de hatches. Os hatches de entrada dão um nível de acessibilidade maior, mas se vende muito mais SUV do que hatch de entrada, e isso indica a tendência. No caso do Avenger, sem dúvida, as versões de entrada tendem a vender mais. Mas, como tendência da indústria, o foco vai continuar alinhado ao que o mercado pede: um número cada vez maior de SUVs, picapes e carros de maior rentabilidade. Os carros de entrada já não atendem mais o que o consumidor busca. A faixa mais populosa em opções hoje fica entre R$ 120 mil e R$ 180 mil. Não tenho o dado preciso, mas seguramente é algo em torno de 35% a 40% do volume da indústria.

A margem da Stellantis na América do Sul caiu de cerca de 15% para 10%. Até onde vocês estão dispostos a espremer a margem para não perder participação na região? Não sei dizer o que acontece com as margens da indústria como um todo. Sei o impacto que isso teve na nossa empresa. É um movimento que vem acontecendo em muitos lugares do mundo, diante de um nível de competição muito maior, principalmente pelos chineses e pela eletrificação, com intensidades diferentes em cada mercado. Na América do Sul, ele não se dá por igual. No Chile, por exemplo, a lógica de rentabilidade não mudou nada no último ano, porque já era um mercado aberto, onde as marcas chinesas sempre penetraram com liberdade. É o que já aconteceu na Europa e o que vemos no Oriente Médio, na Turquia, nos Emirados. Cabe a nós nos adaptar. Então é natural que, por um período, exista um equilíbrio entre margem e volume, buscando o melhor resultado possível. É natural também conviver com margens menores para manter volumes e identificar o ponto de equilíbrio de cada planta, em termos de saturação: até que ponto vale manter volume e até que ponto é melhor perder volume, diante do faturamento de cada fábrica.

E aqui no Brasil, quão perto estamos desse limite? Isso não se dá por igual para cada montadora. Cada planta tem uma situação diferente, um nível de competitividade diferente e metas diferentes junto às matrizes. Para cada marca e produto, a equação é diferente. Para algumas, ainda estamos dispostos a entrar na briga, jogar o jogo e segurar volume, mesmo espremendo margem. Para outras, não. Depende da marca, do produto, da planta e da competitividade de cada um.

Qual marca tem mais folga? Folga, eu diria que nenhuma. Mas a Fiat tem produtos mais baratos e um nível de competitividade que lhe dá mais espaço. A Strada é o veículo mais vendido do Brasil há cinco ou seis anos, e, pela quantidade de competidores que enfrenta, tem um fôlego diferente do Renegade, que está no mercado há bastante tempo e enfrenta uma concorrência completamente diferente na faixa de preço em que atua. Com base nisso, conseguimos entender onde temos mais espaço e onde temos menos.

Cinco anos atrás, havia previsões de que o brasileiro não confiaria no produto chinês, ou de que a mudança só aconteceria em 2040. A indústria ignorou a chegada dos chineses? Eu não diria que a indústria ignorou. Mas não há dúvida em afirmar que as previsões feitas lá atrás estavam erradas, e os números mostram isso. Não é questão de achar que os chineses não entrariam no Brasil, na América do Sul ou em qualquer lugar. O impacto da indústria chinesa foi muito diferente do que todos imaginavam, no Brasil, na Argentina, na Europa, no Oriente Médio, na Ásia. Nesses cinco anos, todos passaram a buscar um nível de competitividade e um nível tecnológico diferentes, com soluções que se adaptem melhor à realidade do mercado.

E o que é possível fazer para ser mais competitivo perante as marcas chinesas? Cada país afetado discute medidas para entender o que é melhor para a indústria local. Na América do Sul, só Brasil e Argentina têm um polo industrial relevante. Fora eles, há fábricas esporádicas. Então o interesse do Brasil em manter a indústria automotiva é diferente do que discutem Equador, Peru ou Argentina. Os Estados Unidos foram por um caminho, a Europa por outro. Aqui, as discussões com o governo estão alinhadas com as de outros mercados, e medidas vão ser tomadas para defender a indústria instalada, com regras que garantam que quem está chegando tenha compromisso de produzir aqui. Ou não, não sabemos, diante de um momento de transição pesada, que pode eventualmente mudar o governo e as discussões. A palavra importante no negócio é previsibilidade: qual modelo vai se ajustar ao que o Brasil quer para a indústria. Seja o governo de direita ou de esquerda, o tema precisa ser debatido. Seja qual for o caminho, entendo que temos boas possibilidades de continuar bastante competitivos.

A Stellantis trouxe a Leapmotor há pouco mais de um ano. Vocês podem se associar a outra marca chinesa? Posso me associar a mais uma, a mais duas ou a mais dez, dependendo do que for necessário para garantir a competitividade da empresa na região. O importante é que já temos parcerias estabelecidas. A Leapmotor é super estratégica. Muito em breve vocês vão conhecer alguns dos nossos planos, e posso adiantar que ela é uma das grandes alavancas para garantir competitividade, crescimento e uma oferta alinhada à expectativa do cliente, seja como marca de carros, seja pelas tecnologias que nos permite ter em outras marcas do grupo.

A parceria que a Stellantis tem em nível global com a Dongfeng (fabricante chines automotiva estatal) pode ter aqui um desdobramento maior? É um assunto que avançou muito nos últimos meses. A parceria já existe em produtos Jeep e Peugeot, em escala global, e podemos ter um capítulo diferente aqui. A Dongfeng administra seis marcas e tem planos de trazer novas. Isso abre um leque rico de possibilidades, caso a parceria se expanda como imaginamos. A parceria que eles têm com a Nissan é deles e deve se manter nos produtos que desenvolvem juntos.

Por que as vendas da Peugeot caíram na Argentina, e o que isso significa para a fábrica de Palomar? A Peugeot tinha cerca de 9% de participação no mercado argentino no ano passado e hoje tem algo próximo de 5%. Era o maior mercado da região para a marca. Só essa queda já explica os ajustes que precisamos fazer em Palomar, de onde vinha a maior parte do nosso volume. Ela está ligada à abertura do mercado argentino no ano passado. Até a metade do ano passado ainda mantivemos um market share adequado. Dali em diante, o avanço chinês se deu numa velocidade muito grande, e todas as marcas que produziam na Argentina sofreram no mercado interno. Não foram só os chineses: os carros produzidos no Brasil também começaram a entrar lá com muito mais competitividade do que os produzidos na Argentina.

A Stellantis pode fechar fábricas na Argentina? Temos duas plantas lá. Dependendo do mercado, das regras e da competitividade dos produtos, podemos migrar de uma para outra, manter as duas, fechar uma e manter a outra ou fechar as duas. O custo da mão de obra na Argentina é, literalmente, o dobro do brasileiro. Tudo pode acontecer. Por isso a previsibilidade é tão importante. Não depende só da Argentina, porque o polo alimenta a América do Sul, e o Brasil pesa 65% do volume da região. Enquanto não tivermos previsibilidade sobre o que vai acontecer no mercado brasileiro, é difícil tomar com segurança qualquer decisão industrial na América do Sul. Mudanças como o próximo governo e o câmbio também podem alterar bastante a competitividade dos carros da Peugeot aqui.

Os chineses e a eletrificação

O que a Stellantis pensa sobre montar carros em regime CKD e SKD, que críticos dizem ser como as montadoras chinesas operam? O importante é manter aberta a possibilidade de flexibilizar a nossa produção, seja por soluções locais, seja por parcerias como as que temos com a Leapmotor e a Dongfeng. Se o caminho for aumentar o que vem da China em CKD ou SKD, coisa em que eu definitivamente não acredito, temos um leque aberto para nos adaptar ao que for mais competitivo, no Brasil, na Argentina e nos outros mercados. Já somos parceiros da Dongfeng na China, para o mercado chinês, e uma planta deles lá já produz para nós. Podemos acionar essa parceria se o CKD e o SKD se tornarem mais atraentes para o Brasil.

A previsibilidade depende só da troca de governo? Não, porque o governo pode nem mudar. O importante é definir a dinâmica do negócio diante das conversas com o governo. Os chineses, como um todo, não têm hoje os mesmos interesses, e já vimos isso no Brasil. Na época do Inovar-Auto (programa de incentivo do governo), havia a possibilidade de importar e vender com enorme facilidade, e algumas empresas cresceram de forma abrupta. Houve uma marca que chegou a 4% de market share em três ou quatro meses, importando tudo. O governo criou o Inovar-Auto com exigências específicas, e a BMW montou fábrica no Brasil, a Jaguar Land Rover também, a Mercedes voltou a produzir em São José dos Pinhais, entre outras. Hoje, algumas chinesas estão de fato se estruturando para produzir no Brasil, independentemente do nível de produção atual. Outras não. Se vocês conversarem com cada uma, vão ver que os interesses não são iguais, porque há inúmeras marcas olhando para o Brasil apenas com a possibilidade de importar. Elas sabem que 35% de imposto num kit CKD é pouco competitivo diante do que se observa no mundo. Os americanos colocaram 100% de taxação para evitar a entrada dos chineses. A União Europeia pode chegar a 70%, dependendo das regras. Mas quem produz aqui não é afetado por isso: pode colocar 100%, e para quem produz aqui não dá absolutamente nada. É por isso que os interesses começam a divergir.

O senhor defende uma taxa alta, como nos Estados Unidos? O governo brasileiro precisa identificar qual é o modelo. Se não houver uma taxa alta, o modelo SKD e CKD é mais interessante, sem dúvida alguma. E se a taxa for a de hoje, isso nos dará a previsibilidade de que precisamos, porque aí é melhor produzir por meio de kits que vão ser montados na China e trazidos para cá.

Como a Stellantis se prepara para competir daqui para frente? Tudo gira em torno de competitividade. Primeiro, a necessidade do consumidor mudou. Os elétricos e os híbridos têm hoje uma atratividade inegável em determinada faixa do mercado, e isso só vai se expandir mais rápido. Precisamos estar preparados. Esse é o aspecto tecnológico. O segundo é a nossa briga diária por custo. A redução de custo burra é a que tira conteúdo do carro. A inteligente é planejada, desenvolvida no design e na engenharia, para melhorar o custo sem degradar o valor para o cliente. Essas são as duas grandes vertentes. Nenhuma vantagem tecnológica dura para sempre. Quando entramos com os motores turbo, tivemos uma vantagem competitiva por um período, depois neutralizada pelos concorrentes. O mesmo aconteceu com a solução MR: foi uma vantagem no início e hoje outras tecnologias entregam benefício igual ou melhor, com mais opções para o cliente pelo mesmo custo. Todos os caminhos que estamos trilhando agora buscam neutralizar as vantagens que vemos nos concorrentes que já oferecem soluções 100% elétricas, HEV e outras que ainda não temos em algumas marcas.

A indústria subestimou a velocidade de aceitação dos eletrificados? A Toyota foi a única que saiu com algo eletrificado em 2019. Eu não diria subestimou. A palavra correta é erro. A indústria ocidental errou na leitura de mercado, na velocidade de avanço de algumas tecnologias. O caminho seria eletrificado, todo mundo sabia. Mas aconteceram coisas relevantes no meio do caminho. A pandemia travou por anos o desenvolvimento técnico, porque a prioridade era conseguir peças. E o problema de fornecimento da indústria ocidental não foi o mesmo da China, por causa da verticalização do negócio. A indústria automotiva, ao longo de muitos anos, descentralizou e terceirizou. O chinês veio mostrar que esse caminho estava errado em competitividade. Eles conseguem um nível muito maior com a verticalização e o insourcing de negócios que a indústria buscou terceirizar para se concentrar no core e na montagem. Olhem a penetração dos chineses no Brasil. No ano passado, a participação acumulada foi de 9%. Este ano está em 17%, e no último mês superou 25%. Ninguém conseguia prever essa aceleração, e ela está associada a um erro de leitura do mercado. Pensem na velocidade do aumento do preço dos combustíveis, agravado este ano pela guerra, e comparem com a aceleração do preço da energia elétrica. Ter uma solução que se liga na tomada, em vez de ir ao posto, já dá uma vantagem para quem pode ter uma tomada.