Na Intelbras, a troca do CEO e a busca por novas parcerias

O Brasil é um país ainda carente de grandes empresas de tecnologia, sobretudo com produtos voltados ao consumidor final. Criada em 1976 em São José (SC), a Intelbras é um caso raro, com seus telefones, fechaduras eletrônicas, câmeras de vigilância e até estações de carregamento de carros elétricos.

No total, são mais de 2,4 mil produtos, em três linhas de negócio: segurança, energia e conectividade.

Na semana passada, a companhia anunciou uma sucessão na presidência após 20 anos de liderança de Altair Silvestri, economista de formação que entrou na empresa há 45 anos.

Ele será sucedido por Henrique Fernandez, diretor superintendente da unidade de tecnologia da informação e comunicação, há 17 anos na empresa. Num processo como esse, o maior desafio é apontar a empresa para o futuro, sem perder as vantagens competitivas.

O INSIGHT conversou com Silvestri sobre seu histórico e sobre as qualidades que, a seu ver, manterão a companhia competitiva num mundo cada vez mais voltado para a inteligência artificial.

Entre altos e baixos, a Intelbras mantém seu valor de mercado de R$ 6,7 bilhões desde o IPO em fevereiro de 2021 -- um raro caso numa safra que teve vários perdedores em meio à disparada dos juros no período.

Em relatório recente, o banco Santander afirmou que um sólido terceiro trimestre pode devolver um “momentum” às ações, atraindo novo interesse pela companhia.

O banco prevê uma margem líquida de 11,8%, ante 9,9% no trimestre anterior. Pode ser uma virada de página após desafios principalmente na unidade de energia solar terem ampliado custos e alongado prazos.

Mirando o longo prazo, Silvestri afirmou que o maior desafio de seu sucessor será manter a cultura da empresa de relacionamento com funcionários e, sobretudo, com a rede de clientes B2B e instaladores.

“Atuamos num mercado com grandes concorrentes internacionais”, diz. “Somos líderes no Brasil por temos uma vocação de atender bem o cliente. Nossa obsessão é o bom relacionamento que temos com 100 mil instaladores, isso faz a diferença”.

“A tecnologia por si só já não é uma vantagem competitiva. Em algum momento somos melhores, em outros, não. Nosso jeito de ser é o que é não dá para copiar e nos permite cobrar um preço premium. Quem quiser copiar nossa cultura, vai precisar de 20 anos”, afirmou.

Sucessão se faz em casa

A sucessão na liderança da empresa, conta, começou a ser pensada há cinco anos. Foram criadas três cargos de diretor superintendente, para expor três executivos na casa dos 40 anos a uma gama maior de desafios.

“Tínhamos três bons candidatos. O conselho escolheu o Henrique pelo seu conhecimento de tecnologia e de parceria estratégicas”, diz Silvestri.

“Capacidade de gestão e liderança todos tinham, mas no nosso setor, cada vez mais, vamos precisar de bons parceiros para entrar em novas frentes de negócios”.

“O desenvolvimento de soluções mais integradas é o futuro, que requer hardware de ponta, mas bastante software para fidelização de clientes em projetos cada vez mais amplos”, diz Silvestri.

Ir ao mercado buscar um sucessor não fez parte dos planos. Segundo o CEO de saída, valorizar a mão-de-obra interna faz parte do estilo da Intelbras, uma empresa que começou fazendo centrais telefônicas PABX nos anos 70 e 80, concorrendo com multinacionais como NEC, Ericsson e Panasonic.

Nos duros anos 90, a empresa quase quebrou, como “todos os nossos concorrentes nacionais”, e se manteve viva, segundo o executivo, pela capacidade de adaptação e coesão entre executivos e acionistas – até hoje a família do fundador Diomício Freitas tem 64% das ações.

“A Intelbras tem uma cultura de desenvolver pessoas e promoção interna. É natural que façamos questão de preservar uma cultura marcada pela gestão participativa. Aqui dentro não tem estrelas e valorizamos o trabalho em equipe, com muitos comitês e liderança pulverizada e bônus atrelado ao resultado de cada área”, diz Silvestri. .

Após 45 anos de dedicação à Intelbras, Silvestri vai passar ao conselho da empresa e planeja expandir sua atuação como conselheiro e investidor.

“Sempre dizia que me dedicava tanto que não tinha tempo de administrar meu capital. Agora vou ficar mais de olho em oportunidades de investimento em startups. Gosto muito de desenvolvimento de produtos e de soluções”.

Visão de longo prazo não deve faltar – experiência real nos desafios do Brasil, também não.