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O plano de 100 dias da Sabesp para o pós-privatização

Em entrevista ao INSIGHT, o CEO André Salcedo faz um balanço da reestruturação que já vem destravando valor na companhia e fala sobre o 'day after' após a venda do controle do Estado

Salcedo: Investidor estratégico é um 'nice to have' na privatização; "o importante é estabilidade" (Foto: Arte/Exame) (Arte/Exame)
Salcedo: Investidor estratégico é um 'nice to have' na privatização; "o importante é estabilidade" (Foto: Arte/Exame) (Arte/Exame)
Natalia Viri

Natalia Viri

10 de abril de 2024 às 10:51

Enquanto o governo de São Paulo decide os detalhes finais do modelo de oferta para privatização da Sabesp, o CEO André Salcedo está olhando seis meses à frente.

No cargo desde janeiro de 2023, o engenheiro, que fez uma carreira de mais de 20 anos no BNDES, vem trabalhando para tornar a estatal mais eficiente, numa agenda de racionalização das estruturas corporativas, com coordenação de processos, que já se traduziram em aumento de margens.

Desde o fim do ano passado, no entanto, Salcedo está mirando também no day after da privatização – prevista para ocorrer ainda no segundo trimestre, no mais tardar em julho.

“Uma divisão da nossa unidade de planejamento estratégico está trabalhando para desse D+1, o dia que vira a chave”, afirmou o executivo na sede da Sabesp, um complexo arborizado no bairro de Pinheiros, na zona Oeste de São Paulo, onde os cubículos que dividiam as áreas foram derrubados e agora dão lugar a um espaço aberto onde os funcionários dividem as mesas.

“A ideia é ter um planejamento estruturado no qual os novos acionistas e o novo conselho já possam começar a trabalhar assim que assumirem a empresa, com decisões importantes a serem tomados nos 100 primeiros dias.”

O primeiro ponto diz respeito ao pacote de remuneração dos funcionários. “Vou ter que contratar gente e segurar quem está aqui. Qual vai ser o pacote de benefício para essas pessoas? Temos que ter um bom plano de retenção”, aponta.

É um processo que outras companhias que passaram por privatização, como a paranaense Copel deixaram para um segundo momento. Privatizada em julho do ano passado, a empresa de energia submeteu um novo pacote de remuneração que será apreciado pela assembleia de acionistas apenas neste mês.

“Tem muita coisa que Eletrobras e Copel foram fazer depois que queremos deixar pronto antes”, diz.

Outro foco diz respeito a processos, estruturando a empresa para migrar de licitações para um modelo de contratação livre de serviços e produtos.

“Estamos trazendo gente de fora. Fizemos uma combinação que deu muito certo, de combinar conhecimento da casa com conhecimento de empresas privadas”, afirma Salcedo.

“Hoje já temos um nível de maturidade por parte de quem faz contratação de capex, por exemplo, que sabe lidar com negociação direta. Temos que treinar as pessoas, mas é uma virada que já é totalmente possível”.

O terceiro pilar diz respeito ao que ele chama de ‘stakeholders’ – ou, em outras palavras, desplugar as estruturas da Sabesp dos órgãos do Estado a qual elas se reportam, mantendo o funcionamento adequado da companhia num novo desenho.

“Algumas áreas da companhia respondem quase que diretamente a órgãos do Estado, o vínculo é muito direto”, pondera.

A empresa já está em processo de contratação de consultorias para fazer o desenho preliminar da nova estrutura da companhia privatizada – a ser validada pelo novo conselho após a oferta.

Investidor estratégico

Para o prazo mais curto, a Sabesp está assessorando o governo num desenho de estatuto para a nova companhia privatizada, com uma estrutura azeitada de governança para minimizar riscos e destravar valor.

“Precisamos de regras claras para mitigar conflitos de interesse, transações com partes relacionadas. Como selecionar os membros de administração? Quem pode ou não pode ser um conselheiro ou um membro da diretoria?”, aponta o CEO como questões importantes a serem endereçadas.

“Estamos olhamos para todos os casos [de privatização] que foram feitos: a Eletrobras, a Copel, a Vibra. E outras corporations, como a B3, a Equatorial”.

O novo estatuto, que está sendo desenhado em parceria com a International Finance Corporation (IFC), responsável pela modelagem da desestatização, deve ser apresentado ainda esta semana ao governo.

Na operação mais aguardada na bolsa brasileira no ano, a grande dúvida do mercado é se a Sabesp conseguirá atrair um investidor estratégico – um operador com experiência no setor de saneamento, infraestrutura ou outras privatizações e que serviria como referência numa empresa que terá capital pulverizado.

O estratégico é necessário? Eu diria que é um nice to have. O que nós precisamos realmente é de estabilidade, de acionistas que estejam dispostos a ficar na base acionária e que pensem nisso como investimento de longo prazo.”

Nos últimos meses, algumas empresas já manifestaram interesse em ter uma fatia relevante da Sabesp.

A Aegea, controladora pelo Itaúsa, vem sendo a mais vocal. A IG4, gestora de private equity de Paulo Mattos que está por trás da gênese da Iguá, também está levantando um fundo com uma gestora americana para tentar entrar na oferta.

Nos bastidores, correm os nomes de Compass, da Cosan, Equatorial e Votorantim também como potenciais interessados.

“Todos que estão olhando, que estão no jornal, agregam”, diz Salcedo, sem citar nomes específicos. “Eles têm ou experiência regulatória relevante, ou experiência de turnaround, já tem uma visão já vivenciada de gestão de pessoas e mudança de cultura. Isso ajuda demais”.

'Uma só Sabesp'

Sejam capitaneados por um investidor âncora ou mais pulverizados, os novos investidores já devem pegar uma companhia mais enxuta e coesa. Desde que assumiu o cargo, Salcedo vem implementando uma ampla reestruturação, com o objetivo de formar “uma só Sabesp”.

“A Sabesp eram nichos, pedaços. Cada unidade de negócios, cada superintendência era uma empresa, com autonomia de orçamento e de decisão, no qual as pessoas não se conversavam”, aponta.

Com base num estudo da consultoria Kearney que tinha sido contratado em 2021, mas nunca implementado, o executivo foi construindo novas estruturas de reporte, mais centralizadas e responsáveis pela priorização dos processos.

A diretoria financeira, por exemplo, trouxe para debaixo atribuições básicas, mas que não estavam sob sua alçada, como a gestão de orçamento, que era descentralizado.

Nesse processo, a Sabesp está criando, por exemplo, um centro de serviços compartilhados, em fase final de implementação, para implementar compras para áreas de facilities e gestão patrimonial.

A área de tecnologia de informação foi renovada. O sistema de SAP, que coordena toda a gestão da companhia, estava defasado, com uma última versão operando desde 1999. A conclusão de uma modernização deve ser concluída neste semestre.

“Tudo conversa com essa engrenagem de ter na mão o opex, a gestão do orçamento da companhia”, aponta.

As mudanças estão permitindo apanhar alguns frutos baixos: com 12 mil funcionários, a Sabesp tinha 6 mil linhas de celular.

“Quando perguntei por que tínhamos todas essas linhas, a resposta foi ‘porque a contratação foi liberada pelo governo’. Só aí formos ver quem realmente precisava de celular. Uma das coisas fundamentais foi acostumar as pessoas a se perguntar por que elas estavam fazendo as coisas”, afirma.

Outro exemplo: com mais uso de dados e uma equipe dedicada a cobranças, a Sabesp conseguiu reduziu a inadimplência, que passou de 4% no quarto trimestre de 2022 para 2% no mesmo período de 2023.

Outra reestruturação importante veio na área de engenharia. Antes, cada superintendência regional definia suas prioridades e operava as obras de uma forma, o que resulta numa disparidade grande entre os índices de atendimento e de perdas nas diversas regiões.

“Revisamos, dizemos uma matriz gigantesca de priorização, com centenas de projetos. A priorização, sempre avaliada e reavaliada pela diretoria, passou a ser feita por geração de valor: os projetos que geram valor proporcionalmente maior do que as demais entram na frente e conseguimos acelerar o processo”, explica.

Com isso, 2023 marcou o ano em que a Sabesp mais investiu: R$ 6,3 bilhões. Só nos três meses deste ano,  mais de R$ 14 bilhões em projetos – a serem executados neste ano e nos próximos – já foram colocados na rua.

“Isso só foi possível graças a centralização e coordenação”, aponta Salcedo.

Com processos mais azeitados, a Sabesp já conseguiu uma economia 15% na folha de pessoal. Um programa de demissão voluntária (PDV) reduziu o quadro de pessoal de 12,3 mil para 10,5 mil pessoas.

E como manter a equipe engajada nesse cenário? "A Sabesp não está sendo privatizada para encolher, está sendo privatizada para poder investir mais, para crescer. Isso vai dar possibilidade de crescimento para as pessoas aqui dentro, com muito mais flexibilidade", diz.

A extração de eficiência está apenas no começo, afirma o executivo. “Não é um degrau, é uma linha contínua de melhoria”, aponta. A passagem para uma empresa privada, com um novo modelo regulatório que incentiva a eficiência, deve permitir destravar ainda mais economias que hoje ficam engessadas no modelo estatal.

Boa parte dela virá do capex, ou dos investimentos colossais a serem contratados para universalização do serviço de água e esgoto.

“Hoje a licitação é transparente, sempre pelo menor preço. Mas quando você muda para contratação direta, traz mais fornecedores para o jogo e ganha flexibilidade, podendo se amparar em outros fatores, como antecipação de prazo, melhora da qualidade, a tecnologia mais adequada. Tudo isso entra na conta de eficiência.”

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Natalia Viri

Natalia Viri

Editora do EXAME IN

Jornalista com mais de 15 anos de experiência na cobertura de negócios e finanças. Passou pelas redações de Valor, Veja e Brazil Journal e foi cofundadora do Reset, um portal dedicado a ESG e à nova economia.

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