Capitalizada, Opy Health entra em nova fase e mira hospitais privados

Fundada há quatro anos, a Opy Health nasceu com uma proposta inovadora para o mercado brasileiro: atuar com gestora de infraestrutura dos hospitais deixando para os operadores apenas a parte clínica, como gestão dos médicos, enfermeiros e compra de medicamentos.

Alavancando a expertise da gestora IG4 em special situations e em infra, o embrião da operação veio do setor público, com a compra de duas concessões de hospitais que pertenciam às estressadas Andrade Gutierrez e Abengoa, em Belo Horizonte e Manaus, respectivamente.

O atendimento médico é de responsabilidade do SUS, enquanto serviços como manutenção predial e de equipamentos, hotelaria, lanchonetes e sistemas de atendimento ficam por conta da Opy, que tem contratos de parceria público-privada (PPP) válidos por 20 anos.

“Eram operações vistas como de altíssimo risco, porque estava nas mãos de operadoras em dificuldades, mas conseguimos fazer uma redução de risco importante, trazendo mais rentabilidade e aumentando muito a qualidade do serviço, com hospitais que se tornaram benchmarks em atendimento”, aponta Rogério Caldas.

O executivo acaba de assumir como CEO da Opy, após ajudar a colocá-la de pé desde o início no cargo de diretor financeiro.

Agora numa nova fase, “super capitalizada”, nas palavras do CEO, a Opy segue interessada nas PPPs – um mercado que ainda engatinha no Brasil –, mas está mais preparada para avançar também sobre hospitais privados.

A companhia acaba de fechar um novo contrato com o Einstein para operar a infraestrutura do Hospital de Urgências de Goiás (Hugo), em Goiânia, adicionando 388 leitos a sua operação.

É o segundo contrato com uma das redes que é referência em hospitais no Brasil. Desde 2022, a Opy já operava o Hospital Municipal de Aparecida de Goiânia (HMAP), com 236 leitos. O contrato acaba de ser renovado.

Em ambos os casos, trata-se da vertical de gestão pública do Einstein, em que a rede de hospitais fica responsável pela operação, em contratos com o governo. A Opy, nesse caso, atua como prestadora de serviços para o Einstein, recebendo um fee pela gestão do que se chama de “bata cinza” – todos os serviços que excluem a parte clínica e são cruciais para manter um hospital rodando com qualidade.

Somando todas as linhas de negócio, hoje a Opy administra 1456 leitos – 70% a mais do que há dois anos, já considerando as parcerias com o Einstein e as expansões nas duas PPPs.

Novas linhas de negócio

As ambições no setor privado, contudo, vão muito além – em modelos em que a oferta de capital na frente é um diferencial importante da Opy.

Um dos modelos é o sale and leaseback, em que a empresa compra imóveis e infraestrutura dos hospitais e libera capital para os operadores.

A diferença em relação aos players imobiliários tradicionais que atuam nesse segmento é a prestação de serviços associada.

“Garantimos a manutenção e qualidade do serviço do hospital. Isso libera foco dos prestadores para a parte clínica e garante interesses muito mais alinhados”, diz Caldas.

Ele ilustra com um exemplo simples: em vez de fazer a manutenção num ar condicionado ou num equipamento com problemas, a Opy pode optar por trocá-lo, já que os contratos são de longo prazo, em geral válidos por 20 anos, e há tempo para amortizar o investimento.

Outra opção na mesa para o setor privado é atuar como a empresa construtora dos hospitais que buscam se expandir para outras praças.

“Temos algumas conversas com players avaliando investimentos greenfield e que buscam um parceiro para fazer a parte de infraestrutura”, diz.

A Opy também está se colocando na ponta compradora em M&As. Num momento em que diversos hospitais estão à venda, a companhia pode comprar toda a operação e encontrar um operador para a parte clínica, ficando apenas com a infraestrutura.

“É uma alternativa muito interessante especialmente para hospitais de controle familiar, em que a segunda ou terceira geração está buscando uma porta de saída para o negócio”, aponta.

No pipeline, considerando todas as alternativas, estão cerca de 20 conversas, das quais cinco em estado mais avançado – uma delas, em estágio final de assinatura, afirma Caldas.

Estrutura de capital

Financiada numa primeira etapa com recursos do fundo de private equity da IG4, a Opy está num novo momento em termos de estrutura de capital desde meados do ano passado, quando a operação foi vendida para um continuation fund estruturado pelo BTG (do mesmo grupo de controle da Exame).

Na estrutura, ainda pouco usual no mercado brasileiro, o fundo compra a participação de outro para dar continuidade à operação. No caso da Opy, o BTG deu saída aos cotistas do IG4, mas a casa de Paulo Mattos segue como a gestora da operação.

Por razões contratuais, a Opy não informa quanto de capital tem disponível sob a nova estrutura – mas Caldas garante que a empresa está agora “muito bem capitalizada” para perseguir voos mais altos.

“A estrutura de capital hoje é bem mais compatível com a tese”, diz. “Como as primeiras operações vinham de players estressados, com contratos com o poder público, havia um certo ceticismo do mercado sobre os riscos e o retorno dos projetos, mas conseguimos mostrar que a estratégia é vencedora.”

Além do equity do fundo, a Opy levanta capital para os projetos em específico e os financia também com dívida – e a compreensão do modelo ajudou a reduzir as taxas de captação.

O segredo está nas garantias. Nos contratos públicos, os pagamentos nas PPPs são firmados com prefeituras ou com o Estado, mas os recursos vem carimbados pelo governo federal, num modelo de repasse de verbas do SUS, o que diminui o risco de inadimplência.

Há um fundo garantidor nos contratos que dá acesso aos pagamentos em caso de algum problema com os poderes concedentes.

A mesma estrutura de garantias robustas funciona no modelo privado. “Conseguimos montar uma estrutura colateralizada, com uma estrutura muito parecida com as PPPs”, diz.

Caldas cita o exemplo dos sistemas Unimed, que atuam de forma quase verticalizada, com boa parte dos atendimentos feitos em seus próprios hospitais. “Em casos como esse, podemos tomar como garantia parte da carteira de vidas, que dá direito de recebimento primeiro para a Opy”, aponta.

“Hoje, o nosso custo de capital é muito mais compatível com o risco efetivo dos projetos”, garante.

Desbravando o mercado

Boa parte do trabalho da Opy nos últimos quatro anos foi convencer o mercado tanto do lado do financiamento, quanto do lado dos operadores de hospitais – que veem a atividade de bata cinza como core no negócio e ainda tem alguma resistência em repassá-la.

“A vantagem é que temos um ‘showroom’ que são as operações de Manaus e de Belo Horizonte, onde o nível de atendimento é similar a dos melhores players privados”, diz.

Lançada pouco antes do estouro da pandemia, a Opy conseguiu fazer das suas PPPs referência num momento difícil para o setor de saúde como um todo.

O NPS, que mede a satisfação do cliente no hospital de Manaus, por exemplo, é de 93, numa escala que vai de 0 a 100. A empresa é uma B Corp, certificação que garante que o atingimento de objetivos sociais e ambientais é prioridade na gestão, ao lado da busca pelo lucro.

Ao mesmo tempo, a reviravolta nas taxas de juros e o estresse do setor de saúde – com as operadoras de planos sofrendo com a disparada da sinistralidade – mudaram o mapa do setor. O cenário passou de expansão e de um mercado favorável aos vendedores de hospitais para uma ótica muito mais favorável pelo lado dos compradores, já que boa parte dos prestadores de serviço está com o fluxo de pagamentos prejudicado.

“É em momentos de estresse que estratégias como a da Opy se tornam ainda mais relevantes”, aponta Caldas, mostrando a necessidade dos players privados em buscar alternativas de capital.

A expectativa da companhia é faturar R$ 380 milhões neste ano, com R$ 185 milhões de EBITDA.

Apesar do modelo ser inédito no Brasil, a Opy não inventou a roda. A empresa se baseia em modelos adotados no Canadá e no Reino Unido, que contam com sistemas de saúde que guardam similaridade com o SUS, com financiamento público da saúde.

Nesses países, contudo, o modelo de parcerias público-privados já é muito mais consolidado – e há companhias listadas em bolsa que seguem o modelo de propriedade dos hospitais e prestação de serviços de bata cinza como a PHP, que vale £ 1,3 bilhão na Bolsa de Londres e a Northwestern, avaliada em US$ 1,5 bilhão na Bolsa de Toronto.

“Aqui, já estamos presentes no SUS, que responde por 70% do mercado de saúde e seguimos atuantes em incentivar e avançar no mercado de PPPs”, diz. “Agora, estamos pronto para um novo ciclo de crescimento também em direção aos 30% do mercado que é privado. Temos um oceano azul para desbravar.”