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Varejo

Carrefour reverte prejuízo no 1º tri e aposta em varejo com cara de Atacadão

Grupo adota estratégia mais agressiva de preços nos supermercados e hipermercados de olho em ganho de volume

Carrefour: preços mais baixos no varejo para ganhar volume de vendas (Germano Lüders/Exame)
Carrefour: preços mais baixos no varejo para ganhar volume de vendas (Germano Lüders/Exame)
Raquel Brandão

Raquel Brandão

7 de maio de 2024 às 20:00

No Carrefour Brasil até mesmo o varejo está com cara de atacado. Na busca por dar gás às operações de seus supermercados, o grupo adotou uma postura mais agressiva de preços em todas suas lojas enquanto testa em uma de suas unidades a venda de alguns produtos com o preço de sua bandeira Atacadão em determinados volumes.

“O mercado mudou, hoje o hipermercado tem mais preços de atacarejo e o atacarejo tem mais serviços. Estamos pilotando uma loja para ver como o cliente vai responder a essa proposta”, explica Stephane Maquaire, CEO do Carrefour Brasil.

A operação de varejo foi a principal detratora do negócio no primeiro trimestre, quando a varejista finalmente voltou ao azul. Reverteu o prejuízo de R$ 375 milhões reportado um ano antes para um lucro líquido de R$ 37 milhões. Considerando ajustes, o lucro líquido somou R$ 52 milhões, refletindo recuperação no atacarejo e boa performance do Banco Carrefour: aumento de 12% da receita e queda na inadimplência, tanto acima de 30 dias quanto acima de 90 dias.

“Observamos um retorno da inflação alimentar para patamares positivos e vemos reflexos positivos em preços e volume. Todos nossos negócios têm melhoria sequencial”, afirma o CEO. As vendas, cujos números prévios foram divulgados ainda em abril, cresceram 2,5%, com um aumento de receita líquida de 1,8%, para R$ 24,83 bilhões.

Os números ainda são fracos, se considerados os principais concorrentes. O Atacadão, que voltou a ter melhor desempenho, reportou aumento de 6,6% nas vendas, ou de 1,8% quando consideradas as mesmas lojas – patamar inferior ao crescimento de 3,4% do Assaí, por exemplo. Ainda assim, a melhora é representativa. A bandeira, que representa 69% das vendas do grupo, viu sua margem melhorar e chegar a 6,6%.

Já o Sam’s Club, que veio com a aquisição do BIG, tem sido a principal alavanca de crescimento, com aumento de 21,5% nas vendas em mesmas lojas. Juntas, as duas bandeiras têm centralizado a estratégia da empresa, com conversões de hipermercados em lojas Atacadão e Sam’s. No primeiro trimestre, a empresa já converteu 5 lojas e outras 9 já estão em conversão -- a meta para o ano é de 20 lojas convertidas.

Vem, em grande parte, daí os ganhos de sinergia pós-aquisição do BIG. Projetada em R$ 2 bilhões no total, a meta está prestes a ser alcançada, explica o CFO, Eric Alencar. No trimestre, R$ 499 milhões de sinergias foram alcançadas, o que se reflete, diz o executivo, na melhora de Ebitda, cujo crescimento foi de 36,6%, para R$ 1,42 bilhão. De acordo com ele, o alvo de R$ 2 bilhões de sinergia deve ser superado em breve. “As oportunidades de sinergia não estão em sua maturidade ainda, seja em custo ou nas conversões de lojas.”

Ainda assim, a operação de varejo do grupo ainda patina. Embora reporte melhora sequencial, as vendas caíram 10,7%, pela redução no número de lojas, mas também pela queda de 1,5% em mesmas unidades. Por isso a aposta em operar com preços mais agressivos enquanto o poder de compra dos consumidores está mais limitado, explicam CEO e CFO.

Embora a estratégia tenha impacto de margem bruta, a empresa está confiante de que o aumento de volume de vendas deva anular esse efeito. Embora esteja operando em patamares mais promocionais, a empresa diz que o esforço do lado de compra de suprimentos com poder de negociação está mais intenso e se beneficia da integração dos negócios após aquisição do BIG, já que as áreas de negociação até então “eram muito separadas”.

O balanço também traz outro destaque nas entrelinhas: a redução do custo de dívida da empresa, vinda da negociação de linhas de crédito de cerca de R$ 8 bilhões com a matriz, só passará a ser capturada a partir do segundo trimestre. Com a negociação, o custo da dívida intercompany passa a se aproximar das captações em mercado, hoje no patamar médio de CDI +1%. Esse novo custo médio deve trazer uma economia de R$ 80 milhões por trimestre, pelos cálculos da companhia.

De acordo com Maquaire, o Rio Grande do Sul representa cerca de 5% das vendas da empresa. A companhia decidiu congelar preços em todas as lojas que opera no estado, devastado pelas chuvas dos últimos dias. Por lá, o Carrefour tem seis lojas fechadas, sendo cinco delas Atacadão e um hipermercado. Segundo o CFO, Eric Alencar, não há “materialidade financeira” pelas lojas afetadas.

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Raquel Brandão

Raquel Brandão

Repórter Exame IN

Jornalista há mais de uma década, foi do Estadão, passando pela coluna do comentarista Celso Ming. Também foi repórter de empresas e bens de consumo no Valor Econômico. Na Exame desde 2022, cobre companhias abertas e bastidores do mercado

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