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Remy Sharp
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À frente da Smiles há um ano e meio, Carla Fonseca assumiu este mês também a vice-presidência comercial e de vendas da Gol no lugar de Eduardo Bernardes, que deixou a companhia após 22 anos de casa.

Agora no comando de uma das áreas mais estratégicas da empresa aérea, a executiva, que tem como mantra a experiência do cliente, quer repetir a fórmula usada na integração com a Smiles, encontrando cada vez mais sinergias entre os vários canais de vendas da empresa.

Hoje, a Gol vende por meio de uma miríade de canais, que vão de agências de viagem, a empresas, passando pelo cliente que prefere comprar diretamente no digital, além da Smiles e a recém-criada Smiles Viagens, a operadora própria de viagens da companhia.

“A grande oportunidade que tenho nesse momento é de olhar todos esses canais com uma estratégia única de distribuição para colocar mais inteligência e indicadores de eficiência dessas vendas”, diz Fonseca. “Temos potencial para crescer especialmente melhorando a experiência no digital.”

Sob comando direto dela agora estão 11 executivos, incluindo a CMO Beatriz Cabral, que liderava o marketing da Smiles e agora também assume as marcas da Gol.

Fonseca assumiu a Smiles depois de dois anos estruturando a operação argentina, região que ganhou relevância no negócio. No comando do programa de fidelidade, sua missão foi fazer a integração total da operação depois que a Gol fechou o capital da controlada.

Desde então vem tentando otimizar as operações. A sinergia mais óbvia veio na flexibilidade na oferta de assentos. Antes da incorporação, Gol e Smiles trabalhavam com um contrato, com regras e um percentual de assentos limitados dedicados ao programa.

“De cara, com a incorporação, tivemos a chance de olhar isso de uma forma mais ampla e sofisticada, para ver realmente como a gente usa pode usar o programa de fidelidade para atrair mais clientes”, afirma.

Na mão contrária, diz ela, o principal fator de atração dos clientes para um programa de fidelidade são também as passagens aéreas, que representam mais de 80% dos resgates. “Temos que ter boas ofertas de voos. Depois da incorporação, a gente pôde ampliar nosso inventário e isso trouxe muita força no resultado de faturamento.”

Outra sinergia relevante veio da sua principal área de expertise, a experiência do cliente, diz Fonseca, que fez carreira na área de atendimento desde sua passagem pela Credicard, antes de chegar à Smiles como gerente de B2C há nove anos. Na Gol, ela já era responsável pela qualidade de atendimento, dos canais digitais à tripulação comercial, passando pela equipe de aeroportos.

Antes da incorporação, por exemplo, os passageiros com que compravam suas passagens com milhas não tinham atendimento nos guichês da Gol nos aeroportos. Isso mudou.

“Quando as empresas eram separadas, os objetivos eram um pouco diferentes, mas o cliente é um só. Não faz mais sentido ter dois canais de atendimento ou burocracia para o cliente fazer seu autosserviço”, afirma.

Na cadeira comercial, a executiva enfrentará desafios estruturais, como de retomar a demanda corporativa. “Vimos uma retomada forte no mercado corporativo no segundo trimestre, mas a demanda ainda é 90% do que era antes da pandemia, então tem uma oportunidade de desenvolver essa oferta.”

Segundo ela, o mês de julho especificamente foi uma alta temporada “muito boa” para a Gol – e a expectativa é que a próxima temporada, do fim do ano, venha no mesmo ritmo. “Vamos fazer mais dinâmicas de promoções, agora em conjunto com os canais todos da empresa”, aponta.

Além dos desafios operacionais, a integração também tem um aspecto cultural importante: enquanto a Smiles sempre operou quase como uma startup, com 50% do time focado em tecnologia e métodos mais ágeis, a Gol tem o peso de uma estrutura maior.

“A Gol, na sua essência, é uma empresa de gente: humana, próxima do cliente. A Smiles é sempre reconhecida como a plataforma mais fácil para usar. Vamos juntar essas duas fortalezas para tirar o melhor, porque são experiências muito complementares”, diz Fonseca.

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