“Nos próximos quatro anos, vamos multiplicar o lucro por mais de 4”, diz CEO do grupo SBF

Pedro Zemel fechou evento com investidores com a projeção; para chegar até lá, grupo dono da Centauro vai focar em funcionar como um "ecossistema" do esporte
Zemel: unir o melhor do mundo físico, com lojas que funcionam como CDs e trazem experiência, ao melhor do digital é o que vai garantir a liderança do grupo em esportes (Germano Lüders/Exame)
Zemel: unir o melhor do mundo físico, com lojas que funcionam como CDs e trazem experiência, ao melhor do digital é o que vai garantir a liderança do grupo em esportes (Germano Lüders/Exame)
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Karina Souza

Publicado em 27/06/2022 às 16:46.

Última atualização em 28/06/2022 às 13:25.

Dobrar a receita e multiplicar o lucro por mais de quatro vezes nos próximos quatro anos. Essa é a projeção de Pedro Zemel, CEO do Grupo SBF (dono da Centauro) para a companhia e divulgada nesta segunda-feira no SBF Day. A projeção considera, vale destacar, apenas a operação da Centauro e a da Fisia, distribuidora oficial da Nike do Brasil e incorporada ao grupo em 2019. São as duas operações “mais maduras” dentro da empresa, segundo o CEO, por isso os múltiplos ficam atrelados a elas. O executivo não deixou claro se o número se refere ao último, de 2021, ou se vai considerar o que vier a partir deste ano. Um feito proposital. "Há muito espaço para crescer, mas não devo cravar aqui a referência específica. O que posso dizer é que a projeção é de crescimento orgânico, em valores nominais", disse. O que fica claro no evento, entretanto, é que o futuro do grupo vai bem além das duas empresas: o tom é o de que o SBF quer funcionar cada vez mais como um ecossistema integrado de esporte, partindo do mundo on-line, aproveitando o melhor que a creator economy tem a oferecer e chegando até às vendas propriamente ditas. Parece complicado, mas as três horas de evento foram suficientes para desmembrar essa estratégia. 

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O papo com os investidores começou com a Centauro em foco, vertical responsável pelo IPO em 2019. A companhia, operação mais madura dentro da casa, tem hoje 31 milhões de clientes cadastrados e 230 lojas. Aumentar vendas e manter a liderança de mercado passa por conhecer cada vez mais os atuais consumidores — mas principalmente os clientes em potencial. Num país em que a empresa tem apenas 7% do share do segmento, e no qual 39% da população começou a praticar algum esporte no pós-pandemia (segundo dados do Google) foi necessário ir além do básico para criar novos pontos de contato com os clientes. A Centauro passou a investir em eventos em lojas, em chamar atletas conhecidos para gravar podcasts nesses espaços físicos (um exemplo é o jogador Kaká) e agora estrutura uma parceria com os parques do Ibirapuera e Villa-Lobos, para criar um espaço de 1.500 metros quadrados em cada um deles, com foco em ser um local de experimentação das marcas presentes na loja — sem, necessariamente, trazer ‘a cara’ de loja para esses locais.

Do lado digital, a companhia também investiu em estruturar um site e um aplicativo capazes de atraírem o consumidor. Hoje, como resultado desse esforço, 40% da venda do digital passa por lojas físicas e 10% das vendas das lojas físicas passam pelo ambiente digital. Do total de vendas online realizadas pela companhia, metade ocorre dentro do aplicativo. Olhando para a receita bruta total da Centauro, a companhia teve um crescimento anual composto (CAGR) de 10% de 2019 a 2021, passando de R$ 2,6 bilhões para R$ 3,7 bilhões. A margem bruta, no mesmo período, avançou 0,4 ponto percentual.

Para cumprir a vocação de ser uma empresa “para todos, desde o torcedor de estádio, até o do sofá, passando por pais que levam os filhos para os parques e crianças em idade escolar”, como definiu Cláudio Abreu, general manager da Centauro, a companhia também conta com o reforço das demais verticais do grupo. O canal Corrida na Veia, criado pela NWB, as corridas e o Fit Festival criados pela  X3M são exemplos de ações para aproximar o público em geral da marca e trazer resultados.

Hoje, entre os números, o mais impressionante para a Centauro é o fato de que a companhia consegue manter a margem do ambiente físico no ambiente digital — um desafio de primeira para qualquer varejista. Questionado por investidores sobre esse ser ou não um comportamento atípico, Zemel destacou que a companhia tem uma série de ações que visam à perenidade da manutenção dos indicadores observados desde o terceiro trimestre do ano passado. 

“A gente construiu um modelo digital conectado com loja. Temos uma visão muito integrada sobre o comportamento dos clientes e isso certamente nos ajuda. A margem bruta no online ainda é menor por causa de fatores como os próprios itens escolhidos que compõem a compra média deles, mas por outro lado, soubemos usar as lojas da melhor forma para garantir a integração. Click and collect e ship from store são pontos superimportantes nesse processo, ainda mais porque cobramos o envio de lojas para a casa dos clientes”, diz o CEO. Também merece destaque o contrato de mark-up com as marcas que vendem na Centauro — elas sugerem o preço e a companhia adapta os custos — o que permite mais flexibilidade para repassar custos inflacionários.

De olho no futuro, os planos da companhia incluem: trazer mais modalidades esportivas, já que hoje 80% do faturamento vem de apenas quatro esportes, envolver mais mulheres no esporte e nas vendas — hoje, um quarto das vendas é de artigos femininos —, ampliar o número de lojas físicas, uma vez que a presença da loja dobra o faturamento online nas cidades mapeadas, segundo os dados apresentados, ampliar o sortimento especializado e investir em experiência multicanal. 

Fisia: meta é dobrar de tamanho 

Dentro da distribuidora da Nike, o destaque da fala de Karsten Koehler, general manager da marca, é o potencial que a marca tem no país. Em um quadro comparativo, ele mostrou que a penetração da marca em dólares per capita é significativamente menor do que a do México, olhando para a América Latina. O México é de US$ 7 Nike per capita, enquanto o Brasil é de US$ 4 Nike per capita. O executivo ainda faz outra comparação, dessa vez com os Estados Unidos, para exemplificar o potencial da marca no país. “No Brasil, a Nike é apenas 20% maior do que o maior concorrente, enquanto nos EUA somos três vezes maiores”, diz. 

Chegar até lá, na visão de Koehler, depende de uma série de estratégias. A primeira é diminuir o mercado de roupas falsas, que é estimado pela Nike como ⅓ do mercado brasileiro, hoje. De olho em aproximar os produtos originais dos consumidores, a companhia tem um plano de quatro ações estratégicas a serem colocadas em prática: acelerar o digital, expandir a venda via marketplaces, lançar mais lojas nike e aumentar o volume de lojas ‘nike value’, que visam aos produtos de tíquete médio menor — um esquema similar ao de outlets.

Detalhando ponto a ponto, a Fisia é a única distribuidora no mundo que tem o direito de operar o site Nike.com — o que contribuiu para a companhia ter um crescimento anual composto (CAGR) de 70% ao ano. Agora, a companhia quer lançar o aplicativo Nike.com, o primeiro na América do Sul. O foco será trazer conteúdo, benefícios exclusivos e personalização. A estimativa é que 15% a 30% dos consumidores usem o app e que isso impulsione os índices de recompra de produtos. 

Olhando para canais de terceiros, hoje a venda via marketplaces responde por ⅓ das vendas da Fisia no Brasil. O foco é expandir a gama de parceiros (hoje o principal é o Mercado Livre) para aproveitar ainda mais pontos de contato com o cliente. Consumidores omnicanais gastam 20% mais, em média. Um exemplo dessa expansão está no contrato firmado com a Amaro para vender produtos da marca. 

De olho nas lojas físicas, a companhia vai trazer ao Brasil um novo modelo de lojas Nike, com 700 metros quadrados e conexão omnicanal. Serão cinco lojas lançadas ainda em 2022. A primeira desse formato inaugurou recentemente em Medellín, na Colômbia.

Por fim, estão as lojas Nike Value, que visam criar acesso a consumidores de renda mais baixa. Além de exibirem produtos de coleções passadas, as lojas também contam com custo operacional menor, já que priorizam o auto-atendimento do cliente. A meta é chegar a 80 lojas desse formato no país. 

“Temos 22 lojas no Brasil, a China tem 6 mil lojas da Nike. Com a mesmaa penetração, o potencial é de mil lojas Nike no país. Por isso acredito que para a Fisia, o céu é o limite”, diz Koehler.

Questionado a respeito de possíveis conflitos entre a Fisia e outras marcas que queiram fazer parte da Centauro, Zemel afirmou que não há esse problema, uma vez que a missão do grupo é ser um ecossistema aberto para todas as marcas que lidam com esportes e que querem vender mais. “A Nike não é nem a marca que mais cresceu em share desde a integração com o grupo. Não fizemos mudança de política comercial, de quem está em qual vitrine. A Centauro é multimarca na essência e tem como premissa a isenção. Estamos em um excelente relacionamento com as marcas e estão todas convidadas para construírem projetos conosco”, diz.

Empresas digitais: novo estúdio de 4,5 mil metros quadrados e foco em conteúdo

Gustavo Furtado, responsável pela SBF Ventures, destacou o papel da vertical em aproveitar a onda da creator economy (ou a economia dos criadores de conteúdo na internet) dentro do grupo. “A ideia não é ser unidade de negócios tradicional, mas uma ‘API de negócios’, com equipes que atuam ora no ataque, observando o mercado e captura de sinergias, quanto na defesa, com a integração de processos de back-office”, afirmou.

O ano passado foi o de ataque para a companhia, com três aquisições em nove meses. O foco, segundo o executivo, não é fazer um investimento nos moldes de companhias financeiras, mas criar uma parceria de longo prazo de olho no esporte. Esse é o racional por trás de aquisições como a do FitDance, que hoje conta com 35 milhões de seguidores, do OneFam, sistema operacional do futebol e que já conta com 100 mil usuários semanais, da X3M e da NWB, que conta com canais de sucesso no YouTube, como Desimpedidos, e Acelerados. Tudo somado, a vertical tem mais de 87 milhões de inscritos no YouTube, 12 bilhões de views totais e 140 canais afiliados.

Bruno Carneiro (o Fred, Desimpedidos) também falou sobre o potencial de crescimento da vertical, usando o próprio exemplo. Dentro da NWB, o Desimpedidos ganhou mais força para ter relacionamento com as marcas e ele mesmo ganhou um cargo novo, de head de inovação. Partindo de um olhar atento sobre o que os times de BI entregavam sobre o comportamento de usuários, conseguiu estabelecer, junto com a equipe, uma série de programas que deu certo e que foi renovada para o próximo ano. 

De olho em expandir essa rede cada vez mais, a Ventures vai criar o Super Space, o maior espaço para criação de conteúdo digital na América Latina, com 4,5 mil metros quadrados, 200 estações de trabalho e mais de 100 cenários. A ideia é ser um espaço em comum, utilizado por todas as empresas que fazem parte do grupo. O investimento para a construção desse espaço, segundo Zemel, equivale aproximadamente à construção de três lojas Centauro. 

O resultado, de acordo com o executivo, é a construção de um futuro de ainda mais crescimento para a empresa — no qual nem mesmo o cenário macro brasileiro pode atrapalhar. “Quem comprou em 2019 um pedacinho da Centauro, hoje, é dono de um pedacinho de um grupo. Quem sabe, hoje, o que esse ecossistema vai ser lá na frente?”, finalizou.

 

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