Dotz: a receita do Ant Group para acelerar a brasileira de R$ 1,75 bi

Nunca faltou ânimo a Roberto Chade, presidente e sócio-fundador da Dotz. Mas ter cerca de R$ 300 milhões em caixa, depois de reduzir dívida, e ainda atrair o Ant Group como sócio estratégico, revigorou a disposição. A listagem da Dotz na B3, avaliada em R$ 1,75 bilhão, é o terceiro “nascimento” da empresa, na visão do empreendedor. Marca um novo começo.

Quem acha que o Ant Group, braço financeiro da gigante chinesa Alibaba (que vale quase US$ 600 bilhões na Nasdaq) tem diversos investimentos mundo afora e que a Dotz é “só mais um” dessa lista, está bem enganado. A Dotz é apenas a 11ª primeira investida. A primeira em que os chineses se arriscaram fora dos contornos asiáticos, conforme contou Chade em entrevista exclusiva ao EXAME IN, a primeira após a sua abertura de capital.

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“Das 10 investidas, além de nós, oito são líderes em suas regiões de atuação e as outras duas estão entre as três maiores”, completa Otavio Augusto Gomes de Araújo, vice-presidente financeiro e de relações com investidores. “Essa é a posição que as companhias alcançaram depois da parceria estratégia com a Ant”, frisa o executivo, na conversa com a reportagem. Qual a receita? Diagnóstico primeiro e trabalho conjunto em seguida.

A nova sócia vai ter assento no conselho de administração e no comitê estratégico da Dotz. A eleição deve ocorrer em breve. Quem vem para a posição é Douglas Feagin, vice-presidente sênior do Ant e responsável pelas atividades internacionais. Antes de assumir o cargo na gigante chinesa, em 2016, o americano construiu uma carreira de 22 anos no Goldman Sachs. O investimento agora, apesar de muito menor, é bem diferente da fatia adquirida na oferta pública inicial (IPO) da Stone, em 2018, um movimento que buscou principalmente retorno financeiro — lá, o grupo chinês entrou e saiu, mas sem se envolver operacionalmente.

Entre a Dotz e o Ant, há mais do que uma divisão de capital: há um acordo de cooperação estratégica. Nesse momento, o Ant Group comprou 5% da empresa. Mas tem a opção de adquirir até mais 10% do capital, durante um período de 24 meses. O parâmetro de preços já está fixado — 120% do valor adotado na oferta inicial, que foi R$ 13,20 por ação, ou 75% da média de negociação 30 dias antes do exercício, o que for maior.

Conforme investidores consultados pelo EXAME IN, a presença do Ant Group pesou —  mais para um elefante do que para uma formiga — para a companhia conseguir realizar sua estreia na B3.  A Dotz planejava uma oferta pública inicial (IPO) de ações superior a R$ 800 milhões, dos quais R$ 600 milhões a R$ 700 milhões iriam para o caixa. Mas, em meio a um dos piores períodos para captação de techs, a operação inteira, uma oferta restritra,  ficou em R$ 420 milhões, apenas primária — e cerca de R$ 115 milhões foram usados para quitar compromissos com a Farallon Capital, que ficou também com 7,5% do capital.

O grupo chinês “participou” de alguns encontros para mostrar que não trouxe só o dinheiro. As aspas na palavra “participou” são porque Feagin não apareceu para "vender" a ideia da Dotz aos investidores, mas para falar sobre como funcionará o acordo com o grupo brasileiro.

Conforme relatos, Feagin detalhou que, a partir do conselho, vai buscar descobrir junto com os sócios quais serviços a Dotz tem mais potencial para desenvolver e, dentre eles, de quais podem tirar maior vantagem para acelerar o negócio. É o momento do diagnóstico e do entendimento. Uma vez que for feita essa identificação, um time — que pode ter dezenas de pessoas — virá da China para o Brasil trabalhar em conjunto.

Quem ouviu as explicações diz que foram relevantes. Nelas, o futuro conselheiro comenta que esse grupo de profissionais internacionais não vai executar as tarefas pela Dotz, mas estará lado a lado na fase de desenvolvimento e implantação. Feagin vê na empresa uma potencial líder de serviços digitais financeiros, como uma carteira virtual, para o Brasil e América Latina.

Dotz e Ant se conhecem não é de hoje. Há aproximadamente quatro anos, após alcançar cerca de 20 milhões de usuários (metade do total atual), a Dotz decidiu começar a pensar como explorar melhor esse potencial — vem desde então a inquietação. Alexandre Chade, irmão de Roberto e presidente do conselho de administração, partiu para a China para ver o que era feito por lá, referência de tudo e todos quando se pensa em comércio eletrônico e meios de pagamentos. Enquanto no Brasil se discute bancarização, cartão de crédito lá é coisa jurássica.

Foi então que Alexandre conheceu a Ant e iniciou um relacionamento — uma espécie de “troca de experiências” com o time. A oportunidade do investimento ficou mais concreta agora com os planos da oferta pública inicial (IPO). Chade preferiu não dar mais detalhes, mas confirmou as informações obtidas pelo EXAME IN sobre como será a vida “operacional” da sociedade.

Qual o futuro da Dotz?

Na visão de Roberto Chade esse é o terceiro nascimento da Dotz pois a empresa se posiciona agora como plataforma de engajamento de clientes, com muito mais ferramentas, dados, e não apenas um negócio de fidelidade. E quer ser uma das maiores do Brasil. O plano é construir tudo isso sobre sua base de usuário: são cerca de 40 milhões, dos quais 25 milhões tinham saldo em “dotz” no primeiro trimestre — a moeda da empresa.

“Não tenho custo de aquisição para novos serviços. Essa é a beleza. Já está tudo dentro de casa”, diz Chade. “Nascemos em 2.000 como uma empresa de fidelidade, literalmente, na garagem do meu pai. Em 2010, foi um renascimento, quando fomos para o varejo físico e desbravamos o Brasil. Agora, com a oferta de ações, é como se fosse nosso terceiro nascimento”, enfatiza.

De janeiro a março deste ano, o total transacionado dentro da plataforma Dotz alcançou R$ 1 bilhão. O volume é o dobro dos R$ 500 milhões movimentado em igual período de 2020.

Um dos diferenciais criados pelos irmãos Chade é que o dotz, que nasceu como uma moeda virtual dentro do programa de fidelidade, agora se transformou em dinheiro mesmo — instantâneo. Os usuários podem usar o saldo para compras no market-place da empresa e ainda no varejo físico, com uma conversão imediata para reais — inclusive para restaurantes e redes de serviço.

Para ser essa plataforma de engajamento que os Chade tanto querem, a companhia que acelerar duas frentes: um market-place de produtos e outro, de serviços financeiros. “Somos uma techfin e não uma fintech.” E qual a diferença? A companhia não fornece crédito, sempre opera por meio de parcerias, como a emissão de cartão.

“Queremos ser a plataforma da família brasileira”, comenta Chade, dando destaque para o fato de que a empresa tem sim um público-alvo — as classes B2, C1 e C2. Esses três grupos juntos somam cerca de 90 milhões de consumidores, que movimentam, todos os anos,  R$ 2,5 trilhões.”

O objetivo, conforme o executivo, é melhorar o poder de compra do consumidor e aumentar as vendas dos parceiros. É isso que sintetiza o ideia de engajamento de Roberto Chade, que quer tirar a “culpa” da população com o consumo ligado ao lazer.

A companhia agora está investindo na atração de talentos — “temos de 150 a 200 vagas abertas para uma companhia com 300 funcionários hoje” — e também no esforço de conversão da base de fidelidade para as demais frentes de negócios. “Vamos pisar no acelerador desse marketing de crescimento”, diz Otavio, deixando claro que isso são benefícios para atrair o cliente para as outras frentes, ou seja, “vouchers” e “créditos” — capital na veia. Agora é acompanhar para ver se o resultado da Dotz será mesmo "de outro mundo", com essa sociedade. Entre os investidores que pagaram para ver estão a Velt e o Softbank. Não é pouco sobrenome.

Além de tecnologia e gente, a companhia tem no radar possíveis aquisições de outras startups. Segundo ele, os recursos obtidos com a oferta são suficientes para o desenvolvimento do negócio ao longo dos próximos anos, incluindo potenciais compras. De acordo com Chade, o volume inicialmente planejado para o IPO, que poderia trazer entre R$ 600 milhões e R$ 700 milhões continha um esforço de ampliar a liquidez para as ações, mas excedia as necessidades. "Ficaríamos com folga para mais aquisições, no futuro. Mas não era dinheiro que a gente precisasse."

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