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Dois anos depois do IPO, Lojas Quero-Quero chega à inédita marca de 500 lojas no país

Companhia é a primeira do setor de varejo de construção a chegar a este volume de filiais no Brasil
Peter Furukawa: crescer com confiança é receita de sucesso para o futuro (Lojas Quero-Quero/Divulgação)
Peter Furukawa: crescer com confiança é receita de sucesso para o futuro (Lojas Quero-Quero/Divulgação)
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Karina Souza

Publicado em 16/08/2022 às 20:16.

Última atualização em 16/08/2022 às 20:26.

Chegar à marca de 500 lojas já está longe de ser um feito trivial no varejo brasileiro. Ser a primeira companhia dentro do próprio nicho a fazer isso, então, é um marco e tanto. A dona do recorde – conquistado no aniversário de 55 anos! –  é a Lojas Quero-Quero, varejista de materiais de construção popular em cidades do interior. Poucos dias depois de divulgar os resultados do segundo trimestre, a companhia inaugurou a quingentésima loja, em Nova Andradina (MS). “A gente conseguiu provar que é possível abrir uma loja em uma cidade com 15 mil habitantes e ser rentável, assim como em uma de 100 mil habitantes. Vamos continuar assim”, diz Peter Furukawa, CEO da Lojas Quero-Quero, ao EXAME IN. Muito do sucesso e da expansão, na visão do executivo, tem a ver com o modelo de loja desenvolvido pela companhia, que possibilita um payback de 28 meses. 

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O motivo de focar no interior tem muito do modelo de negócios que a rede desenvolveu. Fundada no Rio Grande do Sul, a única cidade grande em que a companhia está presente até hoje é Porto Alegre – muito mais por necessidade do que por vontade. A principal razão apontada pelo executivo para o foco no interior do país é o modelo de negócios da rede, muito mais de relacionamento e menos de transação, como acontece em metrópoles. A rede ganha espaço ao chegar em municípios nos quais ir a uma loja é sinônimo de um passeio no centro da cidade e no qual os negócios fechados “no fio do bigode” ainda têm muito valor. Para ter uma ideia, a companhia dá, de graça, qualquer produto encomendado por clientes que chegue com atraso. “Nós somos o único varejista do Brasil que faz isso. Se alguém compra 10 mil reais de piso para chegar na quarta-feira e chega na quinta-feira, nessa data entregaremos o piso e vamos devolver o dinheiro. Na nossa empresa, a palavra faz parte da cultura”, diz Furukawa. 

Como consequência dessa confiança toda, a cobrança também é feita de forma muito parecida com o que se definiria como ‘à moda antiga’: ligações para os consumidores, convites para tomar um café nas lojas e assim por diante. Em municípios nos quais a concorrência é feita predominantemente de pequenas redes e comércios locais, as Lojas Quero-Quero têm um trunfo na manga, conquistado após tantos anos no mercado: o crédito

A companhia conseguiu chegar a um modelo bastante conservador de disponibilizar mais de 3,5 milhões de cartões VerdeCard aos clientes e consegue colher resultados sem sustos mesmo em um ambiente macroeconômico tão desafiador como o atual: a carteira líquida cresceu 17,7% no segundo trimestre e apresentou um nível de atraso acima de 90 dias de 12%, em linha com o patamar observado em 2019. Não dá para fazer uma comparação direta da companhia ante gigantes multinacionais do setor, mas dá para avaliar a consistência da companhia em um momento no qual o varejo de moda e o de eletrodomésticos registraram aumento nas perdas, por exemplo. “Disse aos investidores na época do IPO, que voltaríamos ao patamar de três anos atrás porque é saudável esse indicador. Não perdemos o controle, estamos seguindo o plano”, diz o executivo.

Um ponto interessante: apesar de este ser o indicador oficial para medir a inadimplência, Furukawa afirma que o EFIC 180 (índice de eficiência de cobrança para 180 dias) é o mais efetivo para olhar para a companhia, dado o potencial de relacionamento da empresa com os clientes. Este indicador, atualmente, está em 1,9, o que significa, em linhas gerais, que aproximadamente 2% do que é vendido vira perda. 

Com um modelo de expansão conservador e principalmente orgânico, a rede cresce com recursos do próprio caixa. A dívida líquida no trimestre foi de R$ 230,9 milhões – valor menor do que o do trimestre anterior, de R$ 266 milhões. O resultado, no balanço, é atribuído ao ajuste de capital de giro com a readequação do nível de estoques e fornecedores, feita desde o início do ano. A alavancagem da companhia está em 1,6 vez, de acordo com os resultados do segundo trimestre. 

Futuro

Hoje, o principal polo de expansão para a empresa ainda está no sul do Brasil, pela razão óbvia de proximidade geográfica dos centros de distribuição da companhia (são três ao todo). Mais especificamente, a companhia, fundada no Rio Grande do Sul, agora mira aumentar a presença em Santa Catarina e no Paraná daqui até o ano que vem. Depois desse período, deve começar a acompanhar mais de perto o oeste de São Paulo e o Mato Grosso do Sul, onde tem oito e sete lojas, respectivamente. Conforme a expansão ganha corpo, a ideia da companhia é montar mais um centro de distribuição para fincar presença em SP, depois expandir para o Mato Grosso e assim por diante. O modelo racional para expandir, além da proximidade, considera primeiro as cidades menores no entorno de onde a empresa já está para depois chegar às maiores. O melhor nicho, segundo o CEO, é formado pelas cidades de 40 a 60 mil habitantes.

Saindo da região para explorar a parte interna da expansão, um ponto fundamental para a companhia é a cultura para conseguir desenvolver novas lojas de sucesso. Para isso, a Lojas Quero-Quero tem um programa estruturado e organizado de formação de gerentes de olho em aproveitar principalmente talentos internos. Funciona assim: os melhores colaboradores de cada loja são classificados em uma categoria denominada “despontes”. Eles são avaliados, com provas inclusive e, se passam, têm um ano de preparo em uma espécie de curso de formação de gerentes. Depois desse período, passam outros três a seis meses em uma fase final até de fato assumirem uma loja. “A gente precisa produzir esses gerentes nas nossas fronteiras, cada vez mais. Porque não dá para mandar gente do sul do Brasil para abrir loja em São Paulo, as pessoas vão ficar muito longe da própria família e amigos. Então, precisamos de cada vez mais gerentes perto de onde queremos expandir”, diz Furukawa.

É um crescimento que não vem sem barreiras, apesar do preparo interno para assumi-las, é claro. Uma delas, inclusive, é a própria desaceleração do consumo depois de dois anos de explosão. Em números, dados da Associação Nacional dos Comerciantes de Materiais de Construção mostram que o varejo de materiais de construção fechou o ano passado com crescimento de 16% e, para 2022, a expectativa é de um crescimento muito mais conservador, de 2%. 

Ampliando o olhar, a companhia vende em um ambiente macroeconômico completamente diferente, dominado por inflação e juros. Com o orçamento mais restrito dos consumidores – e o fim do boom de reformas gerado pela pandemia – a última linha do balanço da Quero-Quero ficou negativa na comparação anual. A companhia fechou os três meses encerrados em junho com um prejuízo de R$ 4,4 milhões, ante lucro de R$ 16 milhões no mesmo período do ano passado. A receita, entretanto, cresceu 12% na comparação anual, para R$ 556,2 milhões (mas as vendas em mesmas lojas ainda tiveram queda na comparação anual, bem como a margem bruta). Além disso, o resultado financeiro, que gerou uma despesa de R$ 27,2 milhões, 73% maior do que no mesmo período do ano passado. 

Em meio ao cenário mais duro, a companhia começa a colher os frutos do modelo Figital (de loja Infinita, em que os clientes até mesmo de cidades pequenas consigam visualizar o mix de home centers por meio de um tour virtual), em que investe desde a pandemia. No segundo trimestre, a venda desses produtos representou 18% do total vendido pela companhia, ante 17% no primeiro trimestre do ano e 13% no mesmo período do ano passado. É uma forma de levar mais digitalização às lojas do interior, claro, mas também de vender produtos de tíquete médio mais elevado aos consumidores — e de trazer uma função extra às unidades físicas espalhadas pelo sul do país, a de fechar as vendas que nascem no ambiente digital, bem como tirar dúvidas dos clientes. “Estamos tentando trazer mais arquitetos e decoradores para verem tudo que a gente tem. Hoje, dá para construir uma casa para classe A com tudo que temos lá. Não estamos mudando o foco do público que atendemos, mas estamos adicionando mais produtos”, diz Furukawa.

Questionado a respeito dos desafios daqui para frente, o executivo cita o fato de não abrir lojas a qualquer custo. “Não estamos num negócio de abrir loja, estamos no negócio de ganhar dinheiro”, diz. Em 2022, a rede vai abrir 70 lojas, mesmo número que abriu no ano passado. Para 2023, não dá guidance.

Apesar de ter sido fundada em 1967, a empresa é uma novata na bolsa, com IPO realizado em 2020. Na época da oferta, o grupo levantou R$ 2,2 bilhões, com ações cotadas a R$ 12,65. Atualmente, os papéis estão cotados a R$ 8,19 e a companhia vale R$ 1,5 bilhão na B3. Olhando para trás, dá para dizer que a companhia também levou a confiança a sério com os investidores: a promessa, na abertura de capital, era a de que os recursos da oferta seriam usados para abrir e reformar lojas, além de investir em centros de distribuição — na época, a empresa tinha . Dá para dizer que foi levada a sério. 

 

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