Big negócio: como a Advent multiplicou o Walmart de R$ 2 bi para R$ 7,5 bi

Gestora tinha plano para recuperação da empresa desde a largada, em 2018, costurado em parceria com a rede americana

Após anos sem grandes movimentos de consolidação, o setor de varejo de alimentos voltou a ver uma transação de peso. O Carrefour acaba de fechar a compra do Grupo Big, dono das bandeiras Walmart, Sam’s Club, Maxxi, Big e Super Bompreço, por R$ 7,5 bilhões. A companhia teve uma valorização meteórica nas mãos da gestora de fundos de private equity Advent.

“O negócio está hoje onde a gente projetava estar daqui quatro ou cinco anos. Só o trabalho de recuperação de loja e operação, a gente pensava estar nesse ponto em 2023”, comenta Wilson Rosa, sócio-diretor da Advent, em entrevista ao EXAME IN.

A Advent assumiu o Walmart Brasil em agosto de 2018, sem desembolsar nada, com o compromisso de investir R$ 2 bilhões até 2021. Rosa não comenta retorno, mas as contas são relativamente simples.

O fundo colocou, até agora, R$ 1,6 bilhão para ter 80% do negócio, de acordo com informações do prospecto preliminar do Grupo Big, que no ano passado deu início aos trabalhos para uma oferta pública inicial (IPO). Após uma conversão de dívida feita pelo Walmart, o grupo original do Arkansas (EUA) ficou com 26% e a gestora, com 74%.

Considerando que ao longo do caminho foi realizada uma venda de imóveis de R$ 800 milhões, a avaliação total do Grupo Big estaria em R$ 8,3 bilhões. Ou seja, o valor do investimento na companhia foi multiplicado por quatro em dois anos e meio: a empresa saiu de um valor de R$ 2 bilhões na largada (tem gente que diz que era zero, pois o recurso aplicado foi todo para investimento) para R$ 7,5 bilhões, mais terrenos vendidos.

Além das 387 operações adquiridas, o Carrefour leva ainda uma carteira com 38 propriedades avaliada em mais de R$ 7 bilhões.

Da transação total, 70% será em dinheiro e 30% em ações, com emissão de novos papéis pelo Carrefour. Juntos, Advent e Walmart terão 5,6% da empresa. Com o negócio, o grupo francês consolida sua liderança no varejo brasileiro, com folga, com um faturamento superior a R$ 100 bilhões. Além disso, a expectativa é que as sinergias geradas ampliem o Ebitda anual combinado em R$ 1,7 bilhão, dentro de três anos após a conclusão da transação (aguardada para 2022, após aprovação dos acionistas do Carrefour na França e do Cade — Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

A seguir, uma conversa com Wilson Rosa, sobre como foi feita a multiplicação do ex-Walmart, digitalização e as tendências para o varejo. 

Como chegaram até essa valorização tão rapidamente?

A verdade é que tudo que plenajamos deu muito certo. Tudo que foi feito nesses dois anos e meio, a gente imaginava que estaria pronto no fim de 2023. A empresa estava bem preparada para fazer. Conseguimos montar uma equipe muito rapidamente, lideradas pelo Luiz Fazzio. Das 12 pessoas da diretoria, 11 são novas — quatro estavam na larga e três já com tudo engatado. Trouxemos 170 gerentes e diretores do nível médio. Foi muito trabalho em dois anos e meio. Eu sempre acreditei que dava para fazer. O Walmart foi um sócio incrível que ajudou muito nesse processo. Tínhamos uma equipe muito forte e um plano muito bem desenhado. Quando entramos, no dia 1, já sabíamos o que fazer. Não foi entrar e daí pensar e planejar.

Já havia um plano pronto antes, então?

A Advent está tentando investir em supermercado desde 2014, quando veio a crise econômica durante o governo de Dilma Rousseff. Varejo sempre foi importante para nós. Após captarmos, decidimos que precisávamos investir em supermercado, autopeças e farmácias, porque são setores que sempre crescem, a despeito do cenário. Conseguimos entrar em autoeças, com a Fortebras, em 2016. E naquele período, de 2015 a 2016, conversei com muito dono de supermercado Brasil afora. Daí, em algum momento de 2016, pensamos em fazer uma parceria com o Walmart. A primeira vez que fomos para Bentonville [sede do Walmart, nos Estados Unidos] foi em 2016 ou 2017. A partir daquele momento, fomos desenvolvendo com eles um plano. Foi um processo longo. Porque um plano para dar certo é preciso que os dois sócios estejam olhando na mesma direção.

E quando mudou de IPO para uma aquisição?

Essa possibilidade sempre está na mesa. Mas o IPO colocou o Big no radar de muita gente. Ninguém imaginava que o negócio estava tão acelerado como a gente sabia que estava. Quando foi visto o desempenho, esse tipo de conversa começou a acontecer. Abriu os olhos para muitos players. Evidênciou em números o que as pessoas estavam vendo nas lojas. Estava muito claro nas lojas que a empresa era outra. Com a empresa publicando resultados, deu para perceber isso. A gente não publica balanço de nenhuma controlada até o momento do desinvestimento. Com o material do IPO, deu para ver.

A conversa com Carrefour, então, veio depois? Muito rápido também

Sim, veio depois. Precisa ser rápido. Carrefour tem capital aberto no Brasil. E você viu que uma transação que não vazou. Se demora muito, acaba sendo prejudicial para a transação.

Vocês terão 4% do Carrefour Brasil, por que ficar como acionista?

Muito simples. Tem muita sinergia nesse negócio. Imagine a quantidade de Sam’s Club vai conseguir abrir ou do lado ou onde era um hipermercado. Imagine ainda o quanto as vendas não podem subir a partir do momento em que o Maxxi virar Atacadão. Então, foi uma forma que encontramos de participar desse futuro.

Terão participação em gestão de Carrefour?

Não teremos. Será uma participação silenciosa em uma empresa que acreditamos muito. Sempre acreditamos muito no Carrefour como gestor e temos uma equipe fantástica que eles estão levando. Ser ativo implicaria em um novo acordo e um novo plano para a Advent, com uma participação minoritária – o que não é nosso negócio, nossa cara.

Quando entraram no Walmart, que estava combalido no Brasil,  qual era o plano?

O primeiro pilar era crescer no atacarejo. Walmart vinha crescendo muito pouco no Maxxi e a gente acreditava que havia muita coisa para fazer. Trouxemos o Beto [Auriberto Alves], do Atacadão, na largada, e logo no início já tinha plano de reformar as lojas. Fizemos um teste antes para ver se iria funcionar. Entramos em agosto e em novembro já teve crescimento mesmas lojas, antes disso vinha caindo há algum tempo. Melhoramos o mix, acrescentando mais de 2.300 SKUs.  Antes, o mix era muito voltada para pequeno varejo. Continua sendo cliente importante, mas trouxemos a família para consumir lá também. Ainda tem mortadela de 15 quilos e balde de margarina, mas já tem produtos para consumir em casa. Também fortalecemos higiene e limpeza. E começamos a abrir loja.

E para o Sam's Club?

Esse foi o segundo pilar. O Sam’s Club é uma pérola. Ele já voava dentro do Walmart, mas não crescia. Nós estamos com 35 lojas e pegamos com 25. E devemos terminar ano com mais de 50, o dobro. Ele é diferente do hiper e do atacarejo. É como se fosse o atacarejo da classe A e B. A gente já seleciona o que o cliente vai comprar. É um negócio super assertivo e com preço imbatível, portanto, de margem alta. Precisava fazer crescimento.

E o hipermercado, como integrava o projeto?

A terceira avenida, o terceiro pilar, era justamente colocar o hipermercado de volta ao jogo. Ele estava velho. Estava com mix muito paulista no Brasil inteiro. Precisava ser mais gaúcho no Rio Grande do Sul. Mais pernambucano em Pernambuco. Fizemos. Demorou quase um ano para colocar isso funcionando redondo. Mas, no meio do ano de 2019, já tinha ampliado em 30% os SKUs com essa regionalização. Acabamos com o "preço baixo todo dia" e começamos a fazer promoções. Reformamos todas as lojas. Resultado disso é que o NPS saiu de 20% para mais de 80% em um ano. Investimos em treinamento de gente para padaria e açougue e isso continua, principalmente com perecíveis.

E agora?

Agora, estamos reformando todos os supermercados. Começamos com lojas pilotos e agora estamos expandindo esse plano. Além disso, lançamos a operação digital no ano passado. Tinha zero de vendas e agora já são 4%. Estamos nesse ciclo positivo. O NPS dos funcionários também aumentou e o time começou a acreditar mais no negócio. Aquela vontade de passar os competidores voltou a acontecer dentro do Grupo Big, como um todo.

Com essa transação, você acha que o setor voltará a ter grandes movimentos de consolidação?

Ainda tem muita coisa para ser feita. Não parece, mas é um setor muito fragmento e 100% local. Se você é gaúcho de Porto Alegre, vai falar que mercado mais forte lá é o Záfari. Mas se estiver em Santa Maria, a duas horas de distância, vai dizer que é o Big. São negócios regionais, de empresas que não são tão conhecidas porque não têm capital aberto, mas muito bem tocadas. Ainda é um setor muito pulverizado no Brasil. Muito diferente da situação no México, onde Walmart tem 50% do mercado.

E o fenômeno da digitalização, que tamanho esperar para isso em supermercado? Há muita discussão na vida pós-pandemia.

O que  a gente vê nisso é que se você não tem parque de lojas não é viável ter digitalização. Não tem como vender detergente para a casa das pessoas, se não tem loja perto. A compra média do brasileiro é de R$ 75. Se você coloca qualquer custo de frete nisso, fica caro para o cliente e não paga a margem do supermercado. Então, precisa estar muito perto do consumidor. Eu vejo que o fenômeno da capilaridade do varejo será muito importante nos próximos anos. Faz sentido as empresas crescerem para ficarem perto do cliente. Esses grupos regionais, que mencionei, por exempleo, abrem muitas lojas todos os anos. Grupo Mateus é um exemplo, uma máquina de abrir lojas.

Mas qual tamanho do ecommerce para o varejo?

Depende da classe. Na baixa renda, vai tender a zero. Numa cesta de compra da baixa renda, o valor em reais é pequeno e a margem é pequena. O cliente não estará disposto a colocar 10% em custo de frete e o mercado não tem como pagar esse custo. Vai ser sempre penetração mais baixa. Para a classe social mais alta, tem chance mais razoável. O cliente é menos sensível ao custo do frete e de seleção na loja. Além disso, a compra é maior e a margem também. Então, isso pode sim ser um negócio lucrativo para mercado e conveniente para o cliente. Daí, pode ter penetração maior. Mas quando olha o negócio como um todo, é muito difícil ver que vai para além de 10% a 12% das vendas. E quando olha para fora do Brasil, esse é meio que o número mágico, também em supermercado. Agora, essa conta pode mudar muito se o cliente estiver mais disposto a pagar pela entrega.

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