Refap, uma boa surpresa

A melhor empresa do setor de química e petroquímica em 2002 tem apenas dois anos de existência. Embora esteja em operação desde 1968, a Refinaria Alberto Pasqualine (Refap), produtora de derivados de petróleo localizada em Canoas, na Grande Porto Alegre, só se tornou uma empresa independente em 2001, quando se desvinculou da Petrobras, hoje dona de 70% de seu controle. Os outros 30% pertencem ao grupo espanhol Repsol YPF, o primeiro sócio estrangeiro numa operação de refino da estatal brasileira de petróleo.

"Não nos dávamos conta da dimensão da Refap porque a Petrobras tinha um balanço único", diz Hildo Francisco Henz, presidente da refinaria desde 1999. Em novembro de 2000, Henz foi informado de que tinha dois meses para transformar a Refap em empresa autônoma. Num primeiro momento, ninguém sabia sequer se a operação era lucrativa ou não.

Hoje, ele está satisfeito com os resultados. Com uma receita de 1,9 bilhão de dólares em 2002, ano em que muitas empresas do setor sofreram com a variação cambial, a Refap foi campeã em riqueza por empregado, batendo de longe os concorrentes. A riqueza criada por empregado alcançou quase 1,5 milhão de dólares, bem acima dos 973 000 da OPP, que aparece em segundo. A Refap também conseguiu se destacar nos investimentos no imobilizado -- só ficou atrás da Polibrasil Resinas.

Dona de uma tecnologia que garante um controle eficiente dos processos, a produtividade da Refap está no mesmo nível da atingida por refinarias consideradas modelo no mundo. A eficiência deverá aumentar ainda mais a partir do próximo ano, quando forem concluídas obras de expansão iniciadas em 2001.

Primeiro fruto da parceria entre a Petrobras e a Repsol, o projeto exigiu um investimento de 750 milhões de dólares e aumentará a capacidade de produção da refinaria dos atuais 120 000 barris por dia para 190 000. Mais importante, vai mudar o perfil de produção da empresa, que hoje utiliza 25% de petróleo nacional e 75% importado.

A Refap passará a usar 80% de petróleo nacional, reduzindo o custo da matéria-prima. "É o maior investimento já feito numa refinaria no Brasil de uma vez só", afirma Henz. A área industrial ficará uma vez e meia maior e três vezes mais complexa que a atual. "A ampliação vai tornar a Refap uma refinaria de classe mundial", diz ele. "Vai nos garantir maior produtividade, rentabilidade e competitividade."

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Só depois que começaram a administrar a empresa -- orientada durante mais de 30 anos por uma cultura totalmente estatal -- é que Henz e sua equipe se deram conta das dificuldades que tinham pela frente. Apesar de entusiasmados com a possibilidade de criar algo novo e enfrentar o desafio de uma transição entre dois mundos radicalmente opostos, os diretores da Refap perceberam a dimensão dos problemas.

Decisões antes centralizadas no Rio de Janeiro, sede da Petrobras, desde as áreas financeira e contábil até a comercial, passaram a ser tomadas em Canoas. "Nossas primeiras dores de cabeça aconteceram quando começamos a ver quanto as coisas custam", diz Henz. Para utilizar qualquer serviço da Petrobras, a Refap agora precisa pagar -- e caro. Para completar, foi preciso administrar um certo desconforto inicial dos funcionários, temerosos de que esse fosse o primeiro passo para a privatização da refinaria.

O maior problema, porém, era a falta de planejamento estratégico. A solução foi adotar a metodologia BSC (balanced scorecard), de desdobramento de metas, antecipando-se, assim, ao sistema da Petrobras. Outra novidade foi a elaboração de um plano de marketing que permitisse à empresa atuar em um novo cenário -- a abertura do mercado de combustíveis, a partir de 2002.

A gaúcha Ipiranga aumentou sua produção, e a Copesul, central de matérias-primas do Pólo Petroquímico do Sul, começou a fabricar gasolina e diesel. Uma das medidas foi criar uma rede de inteligência para estudar a concorrência e a logística da região de atuação, os estados do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina.

Os executivos da Refap apresentaram o plano estratégico a todos os clientes, estabelecendo com eles uma relação de confiança e parceria. Resultado: em 2002, a empresa ficou entre as três melhores refinarias da Petrobras na pesquisa anual de satisfação dos clientes.

Superadas as dificuldades iniciais, Henz, um engenheiro químico de 47 anos, casado e pai de dois filhos, funcionário de carreira da Petrobras, já pode comemorar. A missão de tornar a Refap uma empresa independente, seu maior desafio em 23 anos de estatal, foi cumprida à risca. "O novo não é bom nem ruim. Ele é diferente", diz. "Cabe a nós torná-lo bom."