(Ricardo Davino/Exame)
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Luísa Granato
Publicado em 16 de setembro de 2021 às 05h24.
Última atualização em 20 de setembro de 2021 às 10h58.
Na cadeira de CEO do Grupo Randon desde 2019, Daniel Randon tem um lema para o futuro da companhia de mobilidade fundada por seu pai em 1949: qualquer mudança deve ser feita de dentro para fora. Com esse espírito, a Randon passa pela maior transformação de sua história. No espírito de trazer para dentro de casa o que vem sendo feito de bom por aí, a Randon compra serviços de 50 startups — até os administrativos entraram na conta.
Com tanta novidade, os funcionários foram convidados a quebrar a cabeça em busca de oportunidades. De cinco anos para cá, divisões de negócios foram abertas, como Tech Solution, de automação, Ventures, de investimento em startups, e Conexo, um espaço de inovação nos arredores da sede da empresa, na gaúcha Caxias do Sul. “Ações que envolvam transformação passaram a ser parte de nossa cultura”, diz. Ao que tudo indica, está dando certo. Desde 2016, as receitas da Randon dobraram.
Gabriel Aguiar
- (Arte/Exame)
Pouco antes da pandemia, as então diretoras de recursos humanos Carolina Mazziero e Liana Fecarotta tiveram a oportunidade de compartilhar tarefas na operação brasileira da fabricante de bens de consumo Unilever. O objetivo: reduzir o tamanho da jornada de trabalho. As duas foram pioneiras no país de uma modalidade de trabalho compartilhado defendida por equipes próximas da matriz, na Holanda — o piloto foi na Alemanha e outras equipes europeias aderiram.
Do outro lado do Atlântico, empresas americanas como a varejista Whole Foods também aderiram ao trabalho compartilhado. No caso de Mazziero e Fecarotta, a decisão foi tomada para equilibrar melhor o tempo entre trabalho, estudo e família. “A modalidade de trabalho compartilhado garante que a organização tenha alguém naquela função 100% do tempo regular”, diz Luciana Paganato, vice-presidente de recursos humanos da Unilever, fiadora do experimento.
Para funcionar, diz Paganato, é preciso acordos de metas, remuneração e entregas com o gestor, além de uma agenda que permita pelo menos um encontro na semana. No período, ambas foram avaliadas em conjunto pela chefia e, bem-sucedidas, aceitaram convites para novos desafios na empresa.
Marina Filippe
Sergio Fajerman, diretor de pessoas do Itaú, recebeu um downgrade de cargo. “Eu era diretor executivo”, afirma. A mudança, por incrível que pareça, foi por mérito. Fajerman liderou uma transformação no RH para deixá-lo mais ágil e menos hierárquico. O objetivo foi adaptar o Itaú à concorrência pesada das fintechs. A lógica foi dar autonomia aos gestores de RH das áreas. Antes, um departamento central ditava os processos em diversas frentes.
Só que as demandas do pessoal de varejo são diferentes das do time de investimentos. “Nas pontas, os RHs locais reclamavam da área central, que reclamava que cada um queria fazer do seu jeito”, diz o executivo. Sem diretoria executiva de RH e tudo distribuído em verticais, cada departamento ganhou certa autonomia na tomada de decisão.
O departamento central hoje é uma espécie de consultoria. “Se é preciso contratar 2.000 programadores para um projeto, o RH local pode solicitar apoio da central”, diz Fajerman. A concorrência segue pesada num mercado em ebulição. Mas o Itaú se orgulha de seguir mudando — e na liderança dos bancos de varejo em patrimônio.
Rodrigo Caetano
O alto escalão da multinacional de bebidas Ambev chegou a uma conclusão inusitada ao deparar com a urgência de mudanças na estratégia digital, há cinco anos. Na época, a empresa tinha de encontrar caminhos para replicar o modelo de sucesso também no mercado internacional. Faltavam respostas à altura. O gargalo não era de tecnologia, e sim de uma maneira de motivar um time que tem 30.000 funcionários só no Brasil.
Após pelo menos duas décadas de uma cultura interna marcada por cobranças de alta performance, havia queixas de estafa e de um clima de ansiedade constante. O primeiro passo foi mudar o mindset da liderança. As broncas, algo já meio demodê por ali havia um tempo, viraram um tabu. A mudança na percepção sobre o valor das pessoas também deu origem a uma diretoria dedicada à saúde mental, que treina os chefes para a criação de um ambiente mais saudável.
“Nosso papel é dar para os líderes o conhecimento, as ferramentas, e capacitá-los para entender o que eles devem fazer em benefício do time”, diz Ricardo Melo, VP de RH da Ambev.
Maria Clara Dias
Coletar dados de tudo
A liderança da empresa de tecnologia Concrete, fundada em 2001 e comprada pela consultoria Accenture em 2017, costuma ser obcecada pela medição de dados. Uma ideia ali parte de uma hipótese, seguida por teste, análise do teste e tomada de decisão — a ideia vai para a frente ou vai para o lixo.
Na pandemia, a Concrete criou modelos matemáticos com pesquisas online sobre a satisfação dos empregados. Tudo isso virou um algoritmo capaz de prever o risco de um funcionário sair da empresa, num modelo de gestão chamado preditivo — é a lógica por trás dos sistemas de recomendação de conteúdo da Netflix, por exemplo.
Na Concrete, a medição dos sentimentos levou a mais conversas com a chefia sobre os problemas de cada um. A medida reduziu as demissões em 50% e aumentou a satisfação do time, medida por um NPS interno, em 10 pontos em 2021.
Leo Branco
Até pouco tempo atrás, dentro dos escritórios da construtora MRV, termos como “sprints”, “squads” e “OKRs” não tinham vez. Esses conceitos são importantes para entender a metodologia ágil, modo de trabalho em que funcionários de várias áreas se reúnem em equipes para resolver desafios.
O RH patrocinou a mudança do jeitão antigo do trabalho para essa metodologia na MRV quando o time de TI trouxe a necessidade de implementá-la. “Foi uma mudança muito forte em direção à transformação digital”, diz Teresa Raquel Campos, gestora de RH na construtora.
Assim como o time de tecnologia, o próprio RH utilizou o método para tocar projetos como a substituição da intranet por uma plataforma digital mais amigável, que simula uma rede social para os empregados. O site tem 8.000 usuários.
Sob o espírito da metodologia ágil, o time de RH também criou formulários online para colher sugestões de melhorias no trabalho no começo da pandemia. Na época, a empresa sabia que precisava se atualizar. Tudo isso já gerou mais de 10.000 pílulas com dicas enviadas por funcionários à liderança.
Victor Sena
A Unilever na Nova Zelândia fez barulho em 2020 ao anunciar a semana de quatro dias de trabalho. Meses depois, boa parte dos 300.000 moradores da Islândia adotou o esquema. Só o tempo dirá se esses testes em larga escala vingarão. Até lá, vale a pena prestar atenção à trajetória da startup Zee.Dog, de artigos para pets, onde os quatro dias de trabalho são lei desde março do ano passado.
Para a ideia pegar, o jeito foi todo mundo respeitar realmente o período de folga, sem pedido algum nos dias de descanso. Na Zee.Dog, uma quarta-feira é eliminada do calendário de trabalho em semanas intercaladas. Deu certo? “A produtividade de todos aumentou”, afirma Thadeu Diz, um dos fundadores do negócio, vendido para a Petz por 715 milhões de reais em agosto. Thadeu Diz segue no comando da Zee.Dog — e de sua semana de quatro dias.
Luísa Granato
Fábio Sampaio de Lacerda, VP da Cogna: olho no cliente, sempre (Leandro Fonseca/Exame)
Depois de ir às compras, deixar a marca Kroton para trás e virar Cogna, uma das principais empresas de educação no mundo viu seus executivos ficar em apuros. Como manter uma cultura coesa entre 24.000 funcionários e, em paralelo, fazer frente à concorrência pesada vinda do ensino online? A inspiração veio de Greg Brandeau, executivo americano com nomes como Pixar e Walt Disney no currículo. “A área de recursos humanos deveria liderar essa transformação”, disse, numa roda de conversa com executivos da Cogna pouco antes da pandemia. Dito e feito.
As áreas de gente e de inovação viraram uma coisa só — afinal, quem melhor do que o RH para entender a pessoa mais preparada para resolver cada novo desafio? A junção deu também uma organizada nos processos. Não raro a escolha de prioridades era feita só para não ficar atrás da concorrência. “O principal desafio foi mudar a cabeça do time de gente para trabalhar com foco no cliente e menos em coisas que ele achava que deveria fazer”, diz Fábio Sampaio de Lacerda, VP de gente e inovação.
Luísa Granato
Na holding de fundos de venture capital Anga&Din4mo, o time de 200 funcionários tira dúvidas numa versão corporativa da Wikipedia, enciclopédia colaborativa com 20 anos e versões em 120 línguas. A troca livre de ideias (com o monitoramento de gente sênior) abre espaço para a autogestão. “As pessoas associam isso à anarquia, e é o contrário”, diz o sócio Pedro Nascimento. “É entender que aqui é o seu campo de responsabilidade.”
Gilson Garrett Jr.
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