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Para que dividir se você pode somar? É a pergunta de Martin Sorrell

O paranóico Martin Sorrell comprou 45 agências. Agora tenta transformá-las numa orquestra

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Da Redação

Publicado em 21 de junho de 2012 às 13h32.

"Ele jamais criou um comercial, desenhou uma embalagem ou vendeu uma campanha publicitária para um cliente cético. Mas é um brilhante homem de negócios". Assim David Ogilvy, o guru da propaganda contemporânea, definiu certa vez o empresário inglês Martin Sorrell.

Presidente e principal acionista do WPP, o segundo maior grupo de publicidade do mundo, com faturamento de 3,6 bilhões de dólares em 1997, Sorrell persegue o sonho dourado de todo empreendedor global: fazer com que suas empresas, a exemplo da rede Internet, operem sem fronteiras.

É uma escala que, em princípio, possibilita economias de custo, sinergia entre as operações e clientes bem servidos em cada canto do mundo. Só que essa é uma tarefa complicada, como descobriu Sorrell, que conserva até hoje o olhar diligente de ex-estudante de Harvard e uma aparência bem mais jovial do que seus 53 anos.

O grupo WPP, que ele fundou em Londres 12 anos atrás, abriga sob sua bandeira rivais de mais de meio século como as agências Ogilvy & Mather (fundada por David Ogilvy) e J. W. Thompson - além de uma teia de agências de pesquisa, marketing direto e relações públicas. "Nenhum concorrente tem, como nós, 5 000 pesquisadores pelo mundo", diz Sorrell.

Seu pesadelo - e a razão de sua paranóia - é que todo esse conhecimento acumulado não esteja sendo devidamente capitalizado. Para um grupo cujo principal ativo é a inteligência e a criatividade de seus funcionários, trata-se de algo preocupante.

Em seus périplos, Sorrell, um globetrotter que passa 40% de seu tempo viajando - duas vezes por mês vai para Nova York -, prega com veemência a necessidade de parcerias entre os 24 000 funcionários de suas 45 empresas espalhadas por mais de 80 países. Conseguirá?


"É um processo lento", diz Sorrell. "Acho que vou estar morto e enterrado antes disso." Neste depoimento a EXAME, concedido durante uma recente visita a São Paulo, Sorrell explica por que é mais fácil colecionar empresas do que fazer com que se afinem como uma orquestra.

Sobre a globalização da publicidade:

"O processo de internacionalização vai prosseguir. O mercado de publicidade está se polarizando entre grandes multinacionais e pequenas agências nacionais. Aquelas que poderão se dar bem estão procurando links para se associar internacionalmente. Acho que, no futuro, cinco grupos vão dominar a indústria da publicidade. Um deles será o WPP.

É simples entender o que move essa concentração: os clientes estão se globalizando. Hoje a única maneira de crescer 10% ao ano é roubar participação de concorrentes ou ganhar o mundo. Esse processo está sendo facilitado por melhorias de tecnologia, comunicação e comércio exterior. Se o comércio mundial seguir livre de protecionismos os clientes vão crescer e nós vamos acompanhá-los."

Sobre o crescimento do grupo:

"Se eu fosse idiota diria que foi planejado. Se fosse um gênio diria que não foi. Quando comecei, 12 anos atrás, eu queria criar uma multinacional na área de serviços de comunicação. Não sabia que a Thompson teria problemas financeiros em 1987, a Ogilvy em 1989 e nós próprios em 1990. A propaganda estava crescendo mais fora dos Estados Unidos do que dentro. Mesmo que os Estados Unidos dominem este mercado, na época o crescimento foi mais importante lá fora."

Sobre como operar um grupo mundial:

"A WPP é uma uma parent company (sociedade controladora), não simplesmente uma holding financeira. Não se limita a fazer planejamento fiscal ou relações com investidores. Buscamos identificar áreas que acrescentem valor às operações de nossas mais de 40 empresas, funcionários e clientes. Investimos a cada ano 2 bilhões de dólares em pessoal, 300 milhões de dólares em propriedades e estamos empenhados em redesenhar e melhorar as comunicações e ser mais focados no cliente.


Gastamos algo em torno de 70 milhões de dólares em informática. Para ser honesto, decidimos operar com esse conceito quando enfrentamos dificuldades no início da década. A recessão nos ensinou que é fundamental ter uma estratégia que agrega valor. Do contrário, seria mais interessante ter empresas separadas. Na indústria de bancos, por exemplo, as fusões que acontecem agora só vão fazer sentido se aumentarem as receitas ou diminuir o custo ou ambas as coisas."

Sobre a estratégia de aquisições:

"Nos últimos seis meses compramos empresas na Argentina, Taiwan, Tailândia, China. A estratégia é investir em mercados que crescem rapidamente, adquirindo principalmente agências de marketing direto, de pesquisas de mercado e de novas mídias e tecnologias.

Devido à natureza de nosso negócio é muito importante que eu me envolva pessoalmente com as negociações. A maioria dos executivos gostaria de me manter de fora. É que existe aqui uma dificuldade: ninguém está preparado para comprar uma empresa maior do que a sua. Coloque frente a frente dois executivos de agências de propaganda, de pesquisa ou de relações públicas.

A grande preocupação deles é saber quem vai ser o chefe. Por isso, tendem a comprar empresas menores do que as que dirigem. Ora, se você contrata anões vai virar um reino de pigmeus; se contrata gigantes terá um reino de gigantes. Todos gostamos de contratar pessoas que achamos que não sejam tão boas quanto nós. Mas as coisas mais excitantes acontecem quando você contrata pessoas melhores do que você.

Eu já me envolvi com centenas de aquisições. Os fatores que você deve considerar são: a qualidade dos negócios e dos funcionários e a reputação da empresa. Nessa etapa, aprende-se muito conversando com jornalistas e com clientes. Provavelmente ao final tudo se resuma em algo simples: se você gosta ou não gosta da empresa. Se gosta, feche o negócio. Normalmente, se você gosta de uma pessoa, a pessoa também gosta de você. E, na nossa indústria, são as pessoas e não os prédios que contam."


Sobre lições da crise:

"Eu pus o grupo nessa situação (o WPP chegou a dever 700 milhões de dólares) e tinha de tirá-lo. O erro foi a estrutura financeira criada para a aquisição da Ogilvy & Mather. Sua dívida era elevada. Era preciso reduzi-la, o que foi feito entre 1991 e 1994. Eis uma lição desse período: é perigoso pensar que os bons tempos vão durar para sempre

. Aprendi a ter mais cuidado - o que também pode ser ruim. Depois de passar por uma situação dessas você pode ficar tão precavido que se tornará avesso ao risco. Outra coisa que se aprende é que o negócio é mais forte quanto maior for o peso do crescimento orgânico. Após a última recessão o mercado decidira que valorizaria mais empresas com crescimento orgânico.

Só que no último ano parece ter se esquecido disso. Sei que as melhores empresas de serviços não cresceram por aquisição, mas não tive escolha. Comecei esse negócio aos 40 anos. Meu objetivo era criar uma empresa multinacional de serviços de comunicação. Comprar empresas é fácil. Basta conseguir dinheiro. Mais difícil é fazê-las trabalhar juntas."

Como administrar o negócio:

"As empresas são dirigidas com maior ou menor grau de independência. É difícil manter um padrão. É necessário contrabalançar a necessidade de disciplina com autonomia para obter aquele gostinho nacional. Os clientes globais querem disciplina. Você quer maior qualidade de criação. E o pessoal criativo não gosta de disciplina. Nunca é preto e branco.

Tanto para clientes como para as agências é difícil ter ao mesmo tempo uma estrutura global e nacional fortes. Há uma forte tendência para a descentralização e o empowerment. Hoje a tecnologia e a comunicação facilitam a tarefa de coordenar as empresas. Por exemplo: envio todo mês um email para 2 000 pessoas, em que descrevo como está indo a WPP, além de algum assunto que me preocupe.


Cinco anos atrás se eu tivesse escrito um memorando desses haveria um tumulto. Os chefes iriam se revoltar: como ele ousa enviá-lo para meus subordinados? A tecnologia induz à facilidade. Constato um declínio na estrutura de comando e controle. Acabaram as chamadas pirâmides de conhecimento. As pessoas que realmente sabem o que está acontecendo são as que estão na base.

O pessoal do meio está se tornando redundante. As empresas tendem a trabalhar cada vez melhor com intercâmbio de informações entre as suas várias áreas. Só assim haverá certeza de que a roda não será reinventada em algum departamento. O ponto é que não existem soluções globais. Isso não quer dizer que você não possa utilizar o conhecimento global para soluções nacionais."Éimportante que as pessoas aprendam com colegas que exercem funções semelhantes em outros países. Com isso, pode-se chegar mais rapidamente às soluções."

Sobre mudar uma cultura:

"Os CEOs são uns solitários. Se os executivos fossem mais abertos haveria melhores chances de solucionar problemas. Eles não entendem isso. Vivem com medo de serem castigados pelos erros. Cooperam quando existe uma oportunidade nova de negócios ou quando estão prestes a serem despedidos pelo cliente.

Meu desafio é fazer com que cada um de nossos 24 000 funcionários entenda que existe inteligência nos demais 23 999. Para um grupo como o nosso, que possui 5 000 profissionais fazendo pesquisas ao redor do mundo todo o tempo, existe uma oportunidade fantástica de usar esse conhecimento. Só temos um concorrente: nós mesmos.

É necessário convencer as pessoas a não pensarem em termos do que cada um faz, mas do que todos fazem. É muito, muito difícil. Porque a natureza humana é assim: somos inseguros. Num negócio de ativos intangíveis seria em princípio mais fácil fazer isso. Tudo o que está acontecendo no momento facilita essa troca de conhecimento.

Como mudar, porém, a cultura? Temos um programa de estímulo a parcerias no WPP. A cada ano conferimos prêmios para os melhores exemplos de cooperação dentro do grupo. Também temos um programa de ações. Todas os funcionários com mais de dois anos recebem opção de compra. Metade de nosso pessoal é detentor de ações.


Um dos objetivos dos executivos que administram nossos oito centros de lucros é cooperar com as empresas do grupo. O problema é que eles não empurram esse conceito para baixo. Por que um banco de investimento como o Goldman Sachs ou uma consultoria como a McKinsey têm tanto sucesso com trabalho em equipe?

É que os funcionários sabem que não irão se dar bem se não cooperarem. O que fizemos foi estabelecer um sistema de avaliação de 360 graus. Os bônus passam a ser condicionados pela capacidade que um funcionário tem de cooperar com todos que estão à sua volta. Na McKinsey, por exemplo, se você não coopera sabe que não vai ser premiado.

Vendo a estrutura você poderia considerar que isso cria um comportamento muito geográfico. Mas não é assim. Se alguém recebe por email uma solicitação de um escritório remoto e não a atende sabe que terá problemas."

Sobre recrutamento de talentos:

"Estou muito preocupado porque empresas de consultoria e bancos de investimento estão atraindo hoje os melhores talentos. Da classe de pós-graduação de Harvard, 25% dos alunos são egressos desses setores, assim como 50% dos que concluíram o curso. A razão disso é que os executivos sêniores dos bancos e consultorias se envolvem no processo de recrutamento e seleção.

O negócio de comunicação é mais divertido do que consultorias e bancos. O grande problema é que o setor não vem sendo tão bem vendido ao pessoal mais jovem. Nenhum presidente de agência de propaganda vai a Harvard ou a Oxford. Estamos mudando isso. Desenvolvemos há quatro anos um programa chamado Fellowship.

Recrutamos 33 graduados e pós-graduados nas melhores faculdades dos dois lados do Atlântico. A cada ano eles trabalham numa empresa de diferentes ramos nos diferentes países onde operamos. Só então vão ser alocados em uma empresa do grupo. O que o programa gera são profissionais multidisciplinares."

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