O capitalismo chegou para as empresas médias no Brasil

Conselho de administração, executivos recrutados no mercado, injeção de recursos de investidores. Um grupo cada vez maior de médias empresas brasileiras está ficando com cara de “gente grande”

O empresário mineiro Marcelo Dias, dono da construtora Santa Bárbara, mudou radicalmente sua rotina no início de abril. Há mais de duas décadas à frente da companhia fundada nos anos 60 por seu pai, Geraldo Dias, Marcelo acostumou-se a seguir à risca uma jornada de trabalho de até 12 horas diárias.

Mas, na sexta-feira 1o de abril, ele simplesmente não apareceu no escritório, em Belo Horizonte — e, desde então, sua presença ali se tor­nou cada vez mais ocasional. O progressivo afastamento de Marcelo tem como razão a necessidade de dar mais espaço ao recém-chegado presidente da Santa Bárbara, o executivo mineiro Francisco Leonardo da Costa, ex-diretor financeiro da subsidiária brasileira da rede de concessionárias de rodovias OHL.

Aos 56 anos, Marcelo recolheu-se à presidência do conselho de administração. É sua segun­da tentativa de fazer uma transição como essa. A primeira ocorreu em 2003 — e a experiência durou apenas dois anos. “Fiquei como cachorro que caiu do ca­mi­nhão de mudança”, diz. “Continuei indo ao escritório todos os dias e interfe­ria nas decisões mais importantes.”

Desta vez, Marcelo sabe que não pode cometer os mesmos erros. Nos últimos cinco anos, a construtora quintuplicou de tamanho, alcançando faturamento de 750 milhões de reais em 2010. “Chegamos a um ponto em que não podíamos mais adiar a decisão. Precisamos de alguém que passe confiança para os investidores e prepare a casa para abertura de capital ou para receber sócios”, diz Marcelo.

Sua irmã Vitória, outra acionista, também deixará a diretoria de apoio aos negócios até o fim do ano para ocupar um assento no conselho, que, desde 2010, possui dois profissionais de mercado — entre eles Augusto Cruz, ex-presidente do Pão de Açúcar.

Contratar executivos experientes. Montar conselhos de administração com profissionais de mercado. Auditar o balanço. Procurar investidores. Até pouco tempo atrás, tudo isso fazia parte apenas do repertório de grandes grupos empresariais. A exemplo da construtora Santa Bárbara, uma série de companhias emergentes iniciou um movimento de transformação de proporções inéditas no país.


Um estudo exclusivo da consultoria Höft, realizado a pedido de EXAME, com 160 empresas com receitas entre 200 milhões e 1 bilhão de reais, mostra um segmento do ambiente de negócios brasileiro que cresce numa velocidade muito superior ao restante da economia. Em média, as companhias que participaram da pesquisa cresceram 12% ao ano entre 2006 e 2010 — nesse mesmo período, o PIB subiu em média 4,4%.

É também um mundo que tenta rapidamente se modernizar. Metade das empresas do grupo conta com executivos profissionais, conselhos de administração e programas de sucessão planejados. “Está em curso uma onda de profissionalização inédita em companhias brasileiras desse porte”, diz Wagner Teixeira, sócio da Höft.

O principal motor dessa mudança é a conjunção de dois fatores — empresas com crescimento acelerado e abun­dân­­cia de dinheiro no mercado em busca de boas oportunidades de negócios. Hoje há cerca de 18 bilhões de reais disponíveis nas mãos dos fundos de private equity para comprar participações ou o controle de empresas brasileiras.

A gestora carioca Gávea calcula que existam pelo menos 3 000 companhias, espalhadas por todo o país, na mira dos investi­do­res. “Para atrair esse dinheiro novo e sonhar com a abertura de capi­tal, é imprescindível aumentar a eficiên­cia dessas empresas”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio da empresa de recrutamento para médias empresas Asap.

Trata-se de um processo que vem sendo facilitado pelo surgimento de uma nova geração de empreendedores e herdeiros. Normalmente com passagem por boas escolas de negócios e experiência em ou­tros mercados, os representantes da segunda ou terceira geração à frente das companhias familiares tendem a ser mais receptivos a reestruturações e querem reproduzir nas próprias empresas as li­ções que aprenderam fora de casa.


“São pessoas com uma visão mais moderna dos negócios”, diz Luiz Ga­leaz­zi, sócio da consultoria Galeazzi. “Eles já perceberam que ou se profissio­nalizam ou são engolidos.” Na rede varejista goiana Novo Mundo, o responsá­vel pelo processo de mudança é Carlos Luciano Martins Ribeiro, filho do fundador, Luziano Martins Ribeiro, que, em 1956, deixou o emprego de balconista para fundar uma das primeiras lojas de móveis e fogões de Goiânia.

Luziano tinha no currículo escolar o equivalente ao en­sino básico. Seu filho, Carlos Luciano, morou nos Estados Unidos na adolescência e se formou em direito. Em 2009, no cargo de diretor de operações da Novo Mundo, Carlos sugeriu a criação de um conselho de administração e de um programa de trainees que passou a atrair mais de 100 jovens por ano.

No ano seguinte, substituiu oficialmente o pai, que assumiu a presidência do conselho. “Os negócios foram ficando mais complexos e a experiência de meu pai já não era suficiente para lidar com investidores e uma possível abertu­ra de capital”, diz Carlos, de 45 anos. Sua meta para 2011 é abrir 25 lojas no país, totalizando 140 unidades, e levar o faturamento para mais de 1 bilhão de reais — um crescimento de 25% em relação a 2010.

Para muitas dessas empresas emergentes, a transformação começa com a chegada dos primeiros profissionais de mercado. Foi o que ocorreu com a baiana Tenace, especializada na montagem e manutenção de fábricas e plataformas de petróleo. Nos últimos cinco anos, as receitas quintuplicaram, atingindo 400 milhões de reais em 2010.


O número de funcionários chegou a 2 650. Nesse período, cerca de 70 profissionais foram contratados, vindos de empresas como Petrobras, Votorantim e Braskem. O crescimento rápido e a chegada dos forasteiros levaram o engenheiro Carlos Diógenes, fundador e presidente da Tenace, a se reinventar como executivo.

Desde que criou a Tenace, 25 anos atrás, ele vinha cruzando o país em visitas a refinarias, gasodutos e plataformas marítimas. Hoje, Diógenes se dedica a conhecer potenciais investidores. “Um sócio nos trará recursos e conhecimento para a expansão”, diz.

Mudança acelerada

Nas emergentes que já encontraram sócios, como os que Diógenes busca, esses processos de modernização costumam ser ainda mais acelerados. Dife­ren­temente do empreendedor, o investi­dor impõe ao negócio um limite de tem­po. Tudo — aquisição, mudança, crescimento e venda — tem de ocorrer nesse prazo.

Esse tem sido o roteiro na empresa mineira de mapeamentos geo­lógicos Georadar, fundada pelo geólogo Celso Magalhães em 2003. Após cinco anos em operação, a Georadar foi surpreendida pelo cancelamento de um contrato com a Petrobras, sua maior cliente. Para refazer o caixa, em outubro de 2009, Magalhães vendeu metade da companhia para o fundo AG Angra, por 62 milhões de reais.

Um ano depois, o grupo português Rio Forte, dono do Banco Espírito Santo, pagou mais 100 milhões de reais para dividir a Georadar em três partes iguais. Em 18 meses, o conselho de administração foi criado, um diretor financeiro foi contratado e uma empresa especializada em exploração em alto-mar foi comprada.


Os novos sócios fizeram a companhia dobrar o faturamento — foram 240 milhões de reais em 2010. A abertura do capital deve ocorrer até 2013. “Sozinho, o fundador não teria tempo nem recursos para pensar nessas ações”, diz Bruno Sena, sócio da AG Angra.

Descobrir a hora certa de modernizar a gestão é algo complexo. A pesquisa da Höft aponta que 42% das empresas relutam em alterar modelos de negócios que se mostraram vencedores. Muitos empreendedores só se dão conta de que precisam de ajuda quando não há outra saída.

Vice-líder em seu mercado, a fabricante gaúcha de carretas Guerra, fundada nos anos 70, tinha 80% de suas vendas ligadas às transportadoras de grãos. As oscilações de safras eram sempre um transtorno. Em 2008, a Guerra foi vendida ao fundo francês Axxon. Desde então, a dependência dos grãos caiu pela metade e a margem  de lucro cresceu 60%.

É impossível dizer que todas as histórias de empresas emergentes terão final semelhante. Provavelmente, isso não ocorrerá. Mas o processo de modernização, a busca por mais e melhor gestão e governança parece ser um caminho sem volta para aquelas que decidirem ser grandes um dia.

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