Revista Exame
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O que a catarinense Atrio nos ensina sobre uma gestão de sucesso em tempos adversos

A administradora de hotéis de Joinville dobrou de tamanho durante a pandemia. A receita: um olhar atento aos custos e foco na escala, duas das principais tendências do setor na retomada

Paulo Roberto Caputo, CEO da Atrio: expansão até mesmo em 2020, o annus horribilis do setor. (Leandro Fonseca/Exame)

Paulo Roberto Caputo, CEO da Atrio: expansão até mesmo em 2020, o annus horribilis do setor. (Leandro Fonseca/Exame)

Leo Branco
Leo Branco

19 de janeiro de 2023, 06h00

A administradora de hotéis Atrio realizou duas proezas em meio à pandemia. A primeira delas foi manter o lucro mesmo nos momentos mais duros da quarentena, em que restrições municipais ou estaduais obrigaram o fechamento de quase 100% dos hotéis brasileiros em 2020. Além disso, a empresa aberta em 1993, em Joinville, no norte de Santa Catarina, conseguiu ampliar em 25% o número de hotéis administrados em dois anos — hoje são 75.

No período, o faturamento dobrou para quase 600 milhões de reais. A margem operacional, de 32%, está quatro pontos percentuais acima do usual pré-pandemia. Um olhar atento à história por trás dos indicadores traz lições relevantes para a gestão de negócios expostos a choques de demanda, como foi o surgimento da covid-19. E, ao que tudo indica, o modelo responsável por fortalecer a Atrio justamente no meio do caos da pandemia deve ser o dominante para a hotelaria no Brasil e no mundo.

Em três décadas, a Atrio especializou-se num nicho relativamente novo na cadeia de negócios do turismo no Brasil: o foco na gestão de hotéis de terceiros. O embrião da empresa foi o hotel Prinz, aberto há quatro décadas por um grupo de empresários de Joinville para atender à demanda de executivos com agenda nas indústrias da região.

O Prinz seguia o padrão da hotelaria brasileira: os donos do terreno ergueram o edifício, contrataram a mão de obra, criaram uma marca e passaram a cuidar do dia a dia da operação. Na ocasião, num país com baixíssima abertura comercial com o mundo, como o Brasil dos anos 1980, quase 100% dos hotéis eram geridos pelos próprios donos dos ativos. Era comum ver hotéis de excelência somente com uma unidade, como o Maksoud Plaza, em São Paulo.

De lá para cá, a hotelaria brasileira ganhou uma cara mais parecida com a de mercados mais desenvolvidos, como Estados Unidos e Europa. Por lá, desde meados do pós-Segunda Guerra, a expansão global de redes como as americanas Hilton e Marriott forçou uma separação de tarefas dentro da hotelaria. De um lado, investidores com dinheiro ou terrenos. De outro, empresas focadas na criação de bandeiras e de protocolos de atendimento compatíveis com a marca. Na conta estão detalhes como o tamanho do quarto do hotel, o sortimento do frigobar e o investimento em amenidades, como piscina e spa. No meio do caminho estão empresas como a Atrio, cuja atribuição é atender aos interesses dos dois lados. Numa ponta, trazer lucro ao investidor. Na outra, seguir à risca os processos definidos pela dona da marca, numa lógica típica de franquias.

Nesse arranjo de forças, donas de marcas hoteleiras até podem fazer o papel duplo de desenvolver uma bandeira e gerir os hotéis. Para ganhar musculatura numa expansão geográfica, contudo, as operadoras de marcas costumam depender das administradoras para encontrar bons terrenos, investidores com apetite para o mercado da hotelaria e cuidar do dia a dia da operação. Um bom exemplo dessa dinâmica é a francesa ­Accor, dona de 43 bandeiras para atender desde clientes que só desejam uma cama confortável num hotel perto de pontos turísticos ou de centros urbanos (Ibis é o principal exemplo no Brasil) até quem não abre mão de mimos, como sauna, spa e um concierge com dicas do que fazer no destino (Mercure, Novotel e Sofitel são algumas marcas). Dos 340 hotéis Accor no país, metade é gerida diretamente pela empresa.

(Arte/Exame)

A outra é gerida por franquea­dos como a Atrio. Em 1998, quando tinha quatro unidades próprias, a empresa passou a ser comandada pelo administrador Paulo Roberto Caputo, um conterrâneo dos sócios-fundadores que trocou a carreira de executivo no gigante de tecnologia IBM e na rede de franquias Pizza Hut pelo empreendedorismo. “Desde o início, entendi que o futuro da hotelaria passava por negócios especializados e com escala”, diz ele. “Tudo isso era novidade para donos de hotéis.” Em 2003, a empresa catarinense reuniu investidores para abrir e fazer a gestão da primeira unidade do Ibis gerida por meio de franquias no Brasil, em Blumenau, no Vale do Itajaí. Atualmente, a companhia tem 73 hotéis com marcas franqueadas da Accor em 13 estados nas cinco regiões, do Rio Grande do Sul a Roraima. O Prinz, primeiro da empresa, virou um Mercure. “A Atrio é o nosso maior franqueado na América Latina”, diz Olivier Hick, chefe de operações da Accor Brasil.

A presença dos parceiros catarinenses ajudou a Accor a colocar suas marcas em cidades médias como Alagoinhas, na Bahia, e Parauapebas, no Pará. Em comum, são localidades sem o mesmo apelo de uma metrópole ou de um destino turístico. Por isso, os valores das diárias são inferiores aos de grandes centros, mesmo na alta temporada. O retorno do investimento num ativo desse tipo é um desafio para uma empresa global como a Accor — são 230.000 funcionários em 110 países. O franqueado é útil para abrir mercados.

Uma estrutura enxuta e um olhar atento aos custos, por sua vez, fazem parte do DNA da Atrio. Boa parte das estruturas de apoio dos hotéis é compartilhada. Nos arredores do aeroporto de Curitiba, onde a empresa tem dois hotéis de bandeiras diferentes lado a lado, um só gerente cuida das duas operações. Se necessário, um recepcionista pode coordenar a logística para servir o café da manhã. Softwares da própria Atrio e da Accor digitalizaram a maioria da papelada envolvida nesses processos — da ficha de admissão a um hotel aos demonstrativos financeiros aos investidores. Apesar da operação nacional, a gestão financeira e a de suprimentos é centralizada na matriz, em Joinville. Tudo isso permitiu à Atrio crescer sem depender de novos sócios. “A gestão de caixa é conservadora”, diz Caputo.

Ambientes do LK Design, hotel em Florianópolis administrado pela Atrio: depois de passar pelo batismo de fogo da pandemia, aposta em novos modelos de negócios (Divulgação/Divulgação)

O modelo foi colocado à prova na pandemia. A rede fechou todos os hotéis ainda em março. Em questão de semanas, Caputo e os executivos renegociaram contratos com os principais fornecedores. A distribuição de dividendos foi suspensa, e 35% dos 1.400 funcionários foram dispensados, sobretudo quem estava em experiência. Apesar de a operação ficar fechada por meses a fio, a empresa encerrou 2020 com um lucro de 10 milhões de reais, uma exceção no setor.

Mesmo em cidades com apelo turístico, como São Paulo, Rio e Curitiba, o ano de 2020 foi uma tragédia para o setor. “Quase 8% dos hotéis brasileiros fecharam as portas para sempre na pandemia”, diz Orlando Souza, presidente do Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB), associação dos principais nomes do setor. A lista inclui o Maksoud Plaza, que encerrou a operação em 2021 com 300 milhões de reais em dívidas. “Quem não tinha escala sofreu mais.”

Por trás do foco no lucro está um diferencial da Atrio. Normalmente, os investidores remuneram uma administradora com uma fração dos principais resultados. Geralmente, 50% da remuneração é atrelada à receita e 50% ao lucro, mas não é raro ver contratos com o peso da receita acima de 80%. Quando um hotel está perdendo dinheiro, essa regra costuma causar um cabo de guerra. As marcas querem investir em promoções e reformas; o investidor só quer estancar o prejuízo. Na Atrio, 100% da remuneração vem do lucro. “Assumimos o risco do investidor”, diz Paulo Mélega, vice-presidente de operações da Atrio. “Assim, temos alinhamento de interesses.”

A visão atraiu investidores profissionais, como o Grupo HSI, fundo de private equity com 10 bilhões de reais em ativos imobiliários. Em 2018, a HSI repassou à Atrio a administração de 16 hotéis rebatizados com bandeiras Ibis. A movimentação ampliou em 20% o número de quartos da Atrio (hoje são 10.928) e colaborou para a empresa sair da quinta para a terceira posição entre as maiores administradoras de hotéis do Brasil, atrás da própria Accor (com 31.779 quartos) e da paulista Atlantica (28.645).

Depois do batismo de fogo da pandemia, a Atrio quer triplicar as receitas até 2027 e chegar a 1,8 bilhão de reais. Para isso, vem apostando em várias frentes. A começar pela abertura de hotéis de marcas fora do rol da Accor, a exemplo do LK Design, hotel-butique à beira-mar na região central de Florianópolis aberto no fim de 2020 com amenidades como uma piscina com borda infinita no 16o andar e um restaurante de cozinha contemporânea elogiado pela crítica gastronômica local.

Em outra frente, a Atrio abriu dois negócios complementares: a Xtay, para gestão de apartamentos para estadias prolongadas, num modelo similar ao da paulistana Housi, e a Livá, uma gestora de resorts em multipropriedade — investidores compram uma fração do empreendimento em troca do direito à estadia por um período. Entre os projetos está um resort em Garopaba, uma parte do litoral catarinense procurada o ano inteiro por surfistas.

Mesmo com negócios como o da Atrio, a hotelaria brasileira segue pulverizada: somente 25% da oferta de quartos vem de redes. Nos Estados Unidos, a fatia beira os 100%. “A pandemia deve provocar uma consolidação”, diz Souza, da FOHB. Para quem viu primeiro a vantagem de ser grande, como a Atrio, oportunidades não vão faltar.