Melhores do ESG: veja quais são as 17 empresas premiadas

O Boticário, Natura, Itaú, Ambev estão entre as empresas premiadas

Daqui a três meses, mais precisamente no dia 19 de agosto, terão se passado dois anos desde que o propósito das empresas mudou em boa parte da elite do capitalismo mundial. Na mesma data, em 2019, o Business Roundtable, grupo empresarial que reúne os presidentes das maiores companhias americanas, divulgou uma carta rompendo com a ideia de que os negócios existem para dar retorno aos acionistas. Na realidade, afirma o grupo, as empresas são agentes de transformação social, estabelecidas com o propósito de gerar valor para todas as partes interessadas, os chamados stakeholders. No futuro, é muito provável que o dia 19 de agosto marque o início de um novo sistema econômico mundial: o “capitalismo de stakeholder”.

Há quem tenha sido pego de surpresa pela mudança, mas essa transformação não aconteceu de uma hora para a outra. Há décadas, o conceito de sustentabilidade empresarial vem ganhando espaço na agenda corporativa.

Se antes as questões sociais e ambientais eram vistas como acessórias ao negócio, hoje ganharam status estratégico e estão presentes em cada decisão das empresas mais eficientes do mundo. Adicione a isso a governança e chegará ao modelo vigente de gestão, conhecido como ESG, sigla em inglês para meio ambiente, social e governança.

A EXAME acompanhou de perto esse processo e foi protagonista das mudanças ocorridas nas empresas brasileiras por causa da sustentabilidade.

Em 2000, a EXAME lançou o Guia EXAME de Sustentabilidade, que se transformaria na principal referência em sustentabilidade e capitalismo consciente do país. A publicação foi um marco no desenvolvimento do capitalismo brasileiro. Ao longo de duas décadas, o guia acompanhou, registrou e celebrou o avanço do empreendedorismo nacional, premiando as empresas que mais contribuíram para a construção de uma economia vibrante e diversificada no país.

Mas, em virtude das mudanças em curso no cenário internacional e da consolidação do capitalismo de stakeholder como o padrão de atuação entre as companhias mais eficientes do mundo, uma atualização do guia se fez necessária.

O trabalho de revisão de sua metodologia resultou no Melhores do ESG, um guia inteiramente novo, mas que dá continuidade à tradição e ao pioneirismo do Guia EXAME de Sustentabilidade. A metodologia renovada tem como base os princípios ESG. Segundo Aron Belinky, fundador da ABC Associados, consultoria cuja equipe está envolvida na construção do guia desde seu lançamento, a intenção foi alinhar a publicação às demandas atuais e futuras dos investidores.

“Apenas números e projetos não bastam, as empresas agora precisam mostrar o que de fato fazem para adotar o ESG”, afirma Belinky. Ele explica que os critérios de avaliação foram simplificados para dar maior dinamismo e precisão à coleta de informações, e uma nova divisão de setores, mais condizente com o cenário atual dos mercados, foi estabelecida.

No Melhores do ESG, as empresas foram avaliadas com base em 20 perguntas, sendo dez abertas (dissertativas), de cunho estratégico, e dez fechadas (optativas), sobre aspectos gerenciais. Cada questão equivale a uma dimensão do ESG. A abordagem teve como foco os diferentes capitais utilizados pelas empresas: financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social e ambiental.

Segundo Belinky, o questionário aberto tratava do que a empresa “tem feito sobre”, e não do que ela fez ou não fez, tem ou não tem. A intenção foi incentivar um olhar de processo e evitar que a empresa apenas “cumprisse tabela” ou apresentasse práticas descoladas de sua atividade central e que poderiam ser encaradas como cosméticas.

Trata-se de um temor válido. Junto com a divulgação ostensiva das empresas sobre o ESG, cresceu também o costume de algumas companhias considerarem meritórias algumas práticas que, na verdade, fazem parte de suas obrigações, como o cumprimento das leis trabalhistas e ambientais. Para isso há também um jargão: greenwashing, que em português significa “banho verde” e, no contexto ESG, indica a apropriação indevida de boas práticas ambientais, sociais e de governança pelo marketing de empresas com pouca ou nenhuma credencial nessa área.

Ao contrário do Guia EXAME de Sustentabilidade, o Melhores do ESG não é um ranking. Os princípios ESG seguem uma lógica de jornada. O que se busca é a melhoria contínua da relação entre empresa, meio ambiente e sociedade. Cada empresa participante — foram mais de 120 — está em um estágio diferente dessa jornada e apresenta aspectos mais ou menos avançados.

As empresas eleitas como as melhores de cada um dos 17 setores, além das que foram consideradas destaque, foram as que apresentaram maior consistência de atua­ção, sem muita discrepância entre as notas registradas em cada pergunta. Essa avaliação, por sinal, foi realizada pelas equipes editorial e de pesquisa da EXAME. O volume de dados analisados superou 700 páginas de Word.

Como última fase do processo, as empresas passaram por um escrutínio realizado pelos jornalistas da EXAME. O envolvimento em casos de corrupção, acidentes ambientais graves, termos de ajustamento de conduta no Ministério Público e outras infrações consideradas relevantes foram passíveis de eliminação.

Outra mudança importante foi a exigência da publicação de balanços auditados e a existência de conselho consultivo com pelo menos um membro independente, mesmo para empresas de capital fechado (exceto startups). A regra acabou eliminando empresas que eram presença recorrente no Guia EXAME de Sustentabilidade, mas que não evoluíram na transparência diante do mercado brasileiro. Além das melhores em cada setor, a EXAME concederá sempre um prêmio especial para uma empresa símbolo dos últimos 12 meses.

Em 2021, esse prêmio foca as respostas à pandemia de covid-19. Em 2022, esperamos que o foco possa ser a reconstrução.

Como a principal referência de conteúdos sobre ESG no Brasil, a EXAME estará sempre na vanguarda desse movimento, apontando os caminhos em direção a um capitalismo mais justo e eficiente e celebrando as empresas que tornam o mundo um lugar melhor para viver e fazer negócios.


Metodologia

A metodologia do Melhores do ESG foi inspirada na interpretação livre de abordagens que enfatizam uma visão de mundo sistêmica em relação aos princípios ESG. Entre elas destacam-se os padrões da Global Reporting Initiative (GRI), do Guia de Sustentabilidade para Empresas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e de iniciativas como Planetary Boundaries Framework, Ecological Footprint, Doughnut Economics, entre outras.

O desafio foi criar um método de avaliação que capturasse o quadro geral da empresa e seu contexto.

Segundo a consultoria ABC Associados, a proposta principal foi “inverter as lentes”, olhando primeiro a “floresta”, que caracteriza as questões estratégicas, e depois as “árvores”, representação das perguntas específicas. “Investigar o que cada empresa tem de especial em termos ESG, em vez de tentar deduzir seu diferencial pela soma de vários componentes”, aponta a consultoria no documento que descreve a metodologia do guia.

O processo de avaliação se deu com base em um questionário respondido pelas empresas, dividido em duas partes: dez questões abertas e dissertativas e dez perguntas fechadas do tipo “sim” ou “não”. Na parte aberta do questionário, as empresas deveriam descrever suas identidades corporativas, modelos de negócios, impactos da operação, identificação dos fatores ESG e, inclusive, a forma como remuneram seus funcionários e executivos. As notas foram dadas de acordo com um gabarito preparado pela ABC Associados e variavam de 0 a 5.

Todo o processo contou com o apoio de um conselho externo formado por Marina Grossi, presidente do Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), Carlo Pereira, diretor executivo da Rede Brasil do Pacto Global da ONU, e Iuri Rapoport, head de ESG do banco BTG Pactual (do mesmo grupo controlador da EXAME). A decisão final sobre as melhores em cada setor, no entanto, coube à equipe da EXAME.

As perguntas optativas tratavam de temas como combate à corrupção, direitos humanos, diversidade e gestão ambiental. Algumas tinham caráter eliminatório. A soma da média das notas nas questões abertas com os pontos obtidos nas perguntas fechadas resultava na nota final. As empresas mais bem avaliadas passavam, ainda, por uma avaliação editorial para que fossem definidas as melhores de cada setor.


IMPACTO NA PANDEMIA

Itaú

Leila Melo, do Itaú e líder do Todos pela Saúde: força-tarefa contra a covid-19 arrecadou 1,5 bilhão e colocou ESG no centro da estratégia do banco

Leila Melo, do Itaú e líder do Todos pela Saúde: força-tarefa contra a covid-19 arrecadou 1,5 bilhão e colocou ESG no centro da estratégia do banco (Leandro Fonseca/Exame)

Em 13 de abril do ano passado o Brasil registrou pela primeira vez a marca de 100 mortes causadas pela covid-19 — foram, mais precisamente, 105 óbitos por uma doença que havia chegado ao país pouco mais de um mês antes. Era o início de uma escalada trágica de mortes pela pandemia no país.

A data marcou, também, o início de uma das maiores mobilizações empresariais brasileiras em prol de uma causa — e é, por isso, um exemplo a ser seguido pelo capitalismo brasileiro.

Nesse dia, a cúpula do banco Itaú anunciou ao mercado o Todos pela Saúde, um fundo para a doação de 1 bilhão de reais para ajudar o Sistema Único de Saúde, o SUS, no combate à crise sanitária instalada no país.

O anúncio foi inédito por uma série de fatores. A começar pelo volume de recursos envolvidos. Até então, nenhuma empresa havia doado uma quantia tão grande para alguma causa social num país que ainda tem muito a evoluir na filantropia.

A quantia só seria igualada, no segundo semestre do ano passado, por uma doação na mesma quantia feita pela empresa de alimentos JBS para o combate ao desmatamento na Amazônia. Por ter dado o exemplo, e inspirado outras empresas a também abrir a carteira nos esforços contra a pandemia, a doação do Itaú ajudou a filantropia brasileira a arrecadar mais de 5 bilhões de reais nos cinco primeiros meses de 2020, segundo dados da ABCR, organização social responsável por medir o volume de captação de recursos para essa frente no país.

A quantia é praticamente o dobro do normal para um ano inteiro de arrecadações de recursos ao terceiro setor brasileiro.

A doação do Itaú inovou também pelo formato. Ela se deu por intermédio de um endowment, um fundo administrado por terceiros — no caso, um grupo de especialistas em saúde liderado pelo diretor-geral do Hospital Sírio-Libanês, Paulo Chapchap —, e pôde ser complementada por outras empresas.

Semanas depois do pontapé inicial dado pelo Itaú, empresas como Braskem, de plástico, Suzano, de papel e celulose, Coteminas e Malwee, de têxtil, entraram na campanha. Até mesmo os funcionários do Itaú doaram como pessoa física ao Todos pela Saúde. Mais de um ano depois, o projeto arrecadou mais 500 milhões de reais de outras fontes de financiamento.

O escopo do fundo capitaneado pelo Itaú também marcou um ponto de virada importante na trajetória da responsabilidade social corporativa brasileira. Até então, raros eram os presidentes de empresas dispostos a bancar projetos para mexer no dia a dia da máquina pública — uma burocracia cujas regras e ritmo de trabalho não raro exasperam quem está acostumado com a velocidade acelerada da iniciativa privada.

Mais de um ano depois, os responsáveis pelo Todos pela Saúde têm alguns resultados importantes a mostrar. Perto de 100 milhões de reais foram doados para fábricas de vacinas. Metade disso ao Instituto Butantan, em São Paulo, a outra para a Fiocruz, no Rio de Janeiro, onde a quantia também ajudou a erguer um centro de processamento de testes do tipo PCR, o padrão de mercado contra a covid-19.

Em meio ao colapso de hospitais públicos pela escalada no consumo de oxigênio em UTIs dedicadas aos pacientes entubados pela covid-19, o Todos pela Saúde doou três usinas de produção de oxigênio ao SUS, além de 6.000 itens hospitalares, como reguladores de pressão, e 3 milhões de medicamentos para intubação de pacientes. Mais de 14 milhões de máscaras foram distribuídas à população — e campanhas publicitárias colaboraram para disseminar informações sobre o uso correto.

Legado contra novas crises

No início deste ano, em meio à escalada de casos da pandemia a patamares ainda mais dramáticos do que os do ano passado, o Todos pela Saúde anunciou a abertura de um centro de estudos sobre novas pandemias.

A intenção é tornar o espaço, na Avenida Paulista, região central de São Paulo, uma espécie de Centro de Controle e Prevenção de Doenças dos Estados Unidos, também conhecido como CDC, uma das referências mundiais em vigilância epidemiológica.

“Queremos deixar como legado uma iniciativa que ajude o Brasil a estar preparado para futuras crises sanitárias”, diz Leila Melo, que faz parte do comitê executivo do Itaú para assuntos como sustentabilidade e governança, e é líder do Todos pela Saúde.

A força-tarefa contra a pandemia, na visão de Melo, mudou a maneira do banco de tratar a agenda ESG. Por ali, temas como meio ambiente e educação já faziam parte do dia a dia há pelo menos duas décadas. “Hoje essas discussões não estão mais espalhadas pela empresa”, diz ela. “E, sim, no centro das decisões da companhia.” | Leo Branco


BEBIDA E COMIDA

Ambev

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

A fabricante de bebidas Ambev vem ostentando conquistas na agenda ESG. Em plena crise sanitária, um motivo para muitas empresas engavetarem projetos de sustentabilidade, as fábricas da companhia seguiram à risca um plano de redução no consumo de água elaborado há quase três décadas.

O resultado: uma economia de 4,7% no uso de água em 2020 na comparação com o ano anterior e de 55%, por exemplo, em 2002.

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A pandemia deu gás para a faceta social da empresa, uma das pioneiras da onda de solidariedade corporativa brasileira contra o novo coronavírus. Em março do ano passado, no início da crise, a Ambev adaptou uma fábrica no Rio de Janeiro para produzir álcool em gel.

Um ano depois, com a segunda onda pressionando hospitais Brasil afora, uma fábrica no interior paulista virou uma usina de oxigênio para hospitais. Além disso, a empresa doou equipamentos de proteção, como máscaras, para profissionais na linha de frente do combate ao vírus, num total de 150 milhões de reais investidos em ações sociais.

O choque motivado pela pandemia forçou um olhar mais apurado para a estratégia ESG dentro da cervejaria. A Ambev foi uma das primeiras grandes empresas brasileiras a criar uma diretoria de saúde mental. A missão: minimizar o risco de os funcionários surtarem em meio ao isolamento social prolongado e às incertezas trazidas com o vírus.

A pandemia acelerou ainda uma agenda ESG que já vinha sendo tocada há alguns anos e que deve surtir efeitos no longo prazo. Uma dessas frentes é a diversidade. A empresa abriu no ano passado um programa de estágio só para negros.

Além disso, acelerou investimentos em produtos cuja fabricação causa menos impacto na natureza ou que fazem bem à saúde dos clientes. Um dos exemplos que enchem de orgulho o presidente da empresa no Brasil, Jean Jereissati, é o Guaraná Natu, sem açúcar nem corantes artificiais, e que usa matéria-prima de fornecedores certificados com boas práticas na região amazônica. Só em 2020 a Ambev aportou 500 milhões de reais em projetos com alguma pegada ESG.

No início de maio a multinacional anunciou o novo presidente global — o engenheiro catarinense Michel Doukeris assume o lugar ocupado pelo executivo Carlos Brito nos últimos 15 anos. Sua governança azeitada está por trás da força da agenda de impacto social na Ambev.

“Começamos essa jornada de ESG há muitos anos e sabemos que ela nunca acabará”, diz Jereissati. “Mas percebo que a pandemia, além de acelerar a agenda, criou raízes que demonstram a importância de trabalhar com impacto positivo e puxar toda a cadeia.” | Marina Filippe

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BEM-ESTAR

Boticário

Fachada de loja do Boticário em São Paulo: metas ambiciosas para inclusão de negros

Fachada de loja do Boticário em São Paulo: metas ambiciosas para inclusão de negros (Leandro Fonseca/Exame)

O segredo para o bom desempenho em ESG do Grupo Boticário, de cosméticos e produtos de beleza, está na equação entre geração de valor social e produtos feitos com um impacto mínimo no meio ambiente.

Um exemplo: a empresa tem um dos principais programas de logística reversa da indústria brasileira de cosméticos. Quase 100% dos resíduos das fábricas viram outras coisas dentro da empresa, como embalagens de outros produtos. A emissão de gases de efeito estufa está em queda nas fábricas desde 2018 com a implantação de programas para uso de energias limpas.

Na esteira dos objetivos ESG, o Boticário também anunciou, em dezembro do ano passado, a primeira emissão de títulos verdes atrelados a metas de sustentabilidade do país, os chamados sustainability-linked bonds.

A captação de 1 bilhão de reais, coordenada pelo Itaú, pretende alavancar o cumprimento de algumas metas que olham para o ESG — entre elas a da gestão de resíduos. “Mas isso não nos deixa confortáveis”, diz Eduardo Fonseca, diretor de assuntos institucionais e ESG do Grupo Boticário.

“Sabemos que podemos fazer mais e continuaremos com essa intenção. A evolução será contínua.”

Perfume ecológico

O mesmo pioneirismo da empresa na emissão verde pode ser visto em outras ações, como o fim dos testes cosméticos em animais, prática que recebeu um ponto-final para o grupo há mais de duas décadas. Evitar que o resíduo seja criado é um ponto de partida.

Com inovação e tecnologia, a empresa repensa produtos, design de embalagens e formulações com menor impacto. Em parceria com a Raízen, por exemplo, o Boticário fabrica um perfume de álcool ecológico, feito do bagaço da cana-de-açúcar, e pretende ampliar a fórmula para todos os produtos a partir deste ano.

“Já passamos da fase em que consumo de produtos sustentáveis era coisa de nicho. Todos se preocupam, e nossa oportunidade é aprender com cada iniciativa, e não apenas jogá-la ao público. Nossa missão será evoluir em conjunto”, diz Fonseca.

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Fora do eixo sustentável, o Boticário também tem metas ambiciosas para o aspecto S do ESG. No radar está fornecer renda para 1 milhão de brasileiros hoje dependentes de negócios ligados à reciclagem até 2030. As iniciativas sociais devem ajudar nessa última tarefa.

Serão criados, ao longo da próxima década, novos programas de empreendedorismo social e geração de renda com base na reciclagem. O grupo vai também investir até 1% do faturamento anual em ações sociais por meio da Fundação e do Instituto Grupo Boticário, braços filantrópicos da marca.

Na agenda da governança, a empresa implementou, pela primeira vez, metas de remuneração variável de executivos conectadas a ações de sustentabilidade e redução nas emissões de resíduos. Como parte do compromisso para a chamada “década de ação”, a companhia também vai criar um comitê executivo voltado para a discussão estratégica de diversidade e sustentabilidade e responsável pelo monitoramento das metas socioambientais.

“Precisamos manter a inquietação de buscar sempre as melhores soluções, levando em conta que os desafios que enfrentamos seguem se transformando, dentro e fora”, diz.

O Boticário também prevê atingir 50% de funcionários negros e 25% das lideranças corporativas negras até 2023 e garantir a divisão igualitária de cargos de liderança entre homens e mulheres nos próximos quatro anos. | Maria Clara Dias

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COMMODITIES

Suzano

Schalka, da Suzano: “Não dá para pensar um negócio sem considerar suas implicações sociais e ambientais”

Schalka, da Suzano: “Não dá para pensar um negócio sem considerar suas implicações sociais e ambientais” (Leandro Fonseca/Exame)

Em 2019, dois grandes movimentos selaram a estratégia da Suzano para os anos seguintes. O mais visível foi a fusão com a Fibria, antiga concorrente, em um negócio que movimentou quase 28 bilhões de reais e criou um gigante de papel e celulose capaz de produzir mais de 11 milhões de toneladas da commodity, que emprega 37.000 trabalhadores diretos e indiretos e exporta quase 30 bilhões de reais para 80 países.

O segundo, que causou bem menos alarde, foi uma mudança estrutural nos padrões operacionais da empresa, com o objetivo de torná-los mais alinhados aos preceitos de responsabilidade ambiental, social e de governança.

A fusão deu à empresa um tamanho fundamental para competir globalmente, aproveitando sinergias em todos os elos da cadeia, das florestas plantadas de pinus e eucaliptos às fábricas de celulose (são 11 no total).

Mas é a aposta na sustentabilidade e no ESG que vai garantir que essa ampla estrutura esteja alinhada às demandas da sociedade pós-covid e, por que não, pós-petróleo. “Não dá para pensar um negócio sem considerar suas implicações sociais e ambientais”, afirma Walter Schalka, presidente da Suzano. “A sociedade vai demandar, cada vez mais, soluções sustentáveis.”

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Para a Suzano, a criação de valor depende do envolvimento e do diálogo constante com todas as partes interessadas no negócio, também chamadas de stakeholders. Por isso, a empresa avalia constantemente os riscos e os impactos sociais e ambientais associados a cada operação: florestal, industrial e de logística. No centro desse trabalho estão as mudanças climáticas, tema global de maior relevância atualmente.

Em abril, a empresa lançou um programa de combate às mudanças climáticas focado na descarbonização de sua cadeia produtiva. Ele tem como base um plano de longo prazo até 2030. Entre as metas está o compromisso de reduzir as emissões de carbono em 15% e aumentar em 50% a exportação de energias renováveis.

O cenário global tem ajudado a Suzano. O preço da celulose está em alta mundo afora e, por isso, desde setembro as ações da empresa subiram mais de 30%. Já a relação do Brasil com suas florestas, por outro lado, tem atrapalhado. Pelas contas de Schalka, acabar com o desmatamento pode atrair mais de 50 bilhões de reais ao país só em créditos de carbono.

Para avançar, Schalka defende uma postura mais ativa para acabar com um problema mais do que conhecido. Hoje, a derrubada da floresta é quase inteiramente ilegal. “Nós conhecemos o processo, sabemos onde acontece, então, qual é a dificuldade de zerar o desmatamento?”, questionou Schalka em um debate online, no ano passado, com Guilherme Leal, um dos fundadores da Natura. “Se a questão fosse o crescimento do país versus a proteção ao meio ambiente, seria um debate ideológico. Mas não é o caso.

Estamos falando do interesse de poucos em detrimento da coletividade.” Na Suzano, não existe esse dilema. | Rodrigo Caetano

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E-COMMERCE

Mercado Livre

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

Para Stelleo Tolda, CEO do Mercado Livre, maior plataforma de comércio eletrônico da América Latina, o varejo tradicional apresenta uma espécie de falha de projeto. A lógica dos grandes comerciantes sempre esteve atrelada à busca pelo menor preço. Por isso, quanto maior for o varejista, mais vantagens ele terá ao negociar com os fornecedores, o que cria uma vantagem diante dos competidores. Foi assim que grandes redes globais, como o Walmart, se formaram. O problema está, justamente, nessa lógica.

O modelo é, por definição, insustentável, uma vez que sempre existirá um limite de desconto que o fornecedor e, por consequência, o varejista podem conceder. A ideia de que o papel do comerciante é achatar ao máximo os preços para elevar suas margens nasceu condenada ao esgotamento, analisa.

E seu ponto-final se deu com o surgimento das transações por internet. “Desde sua fundação, a atuação do Mercado Livre esteve atrelada à ideia de democratização do varejo”, diz Tolda. “Hoje, quem não pensar dessa maneira estará fora do mercado.”

Na pandemia, o Mercado Livre se consolidou como um modelo a ser copiado pelos concorrentes. Isso graças a seu eficiente sistema de delivery, que oferece a qualquer comerciante em sua plataforma a possibilidade de vender e entregar no mesmo dia, às vezes em questão de horas.

Além desse serviço, que permite a qualquer quiosque de shopping atuar com a mesma eficiência da Amazon, a plataforma oferece soluções financeiras, de pagamentos e de publicidade. No ano passado, a companhia intermediou a venda de 700 milhões de produtos e faturou 4 bilhões de dólares.

O crescimento não alterou a essência do negócio. A identidade corporativa segue atrelada ao conceito de popularizar o varejo e o acesso ao crédito. Os meios para conseguir praticar esse propósito são a tecnologia e a inovação, que fomentam o empreendedorismo. Com essa filosofia, só existe uma maneira de ganhar dinheiro: dar o máximo de valor às duas pontas do varejo, fornecedores e consumidores, em cada negociação.

 (Arte/Exame)

Para Tolda, o papel do varejista eletrônico será sempre facilitar as transações para movimentar a economia. O preço baixo virá do aumento da eficiência na cadeia, e não do achatamento das margens dos fornecedores. Dessa forma, ele espera fazer com que o “efeito empreendedor” se espalhe pela América Latina e promova desenvolvimento social e econômico.

Em 2021, o Mercado Livre não vai poupar esforços para atingir seus objetivos: a empresa anunciou um plano de investimentos de 10 bilhões de reais no Brasil, o equivalente ao investimento somado dos últimos quatro anos. Não por acaso, a América Latina é a região em que o comércio eletrônico mais cresce, segundo a consultoria e-Marketer.

Só no Brasil, o setor movimentou 35 bilhões de reais em três meses de 2021. A democracia compensa. | Rodrigo Caetano


ECONOMIA CIRCULAR

Ambipar

Cristina Andriotti e Onara Oliveira de Lima, da Ambipar: liderança feminina

Cristina Andriotti e Onara Oliveira de Lima, da Ambipar: liderança feminina (Leandro Fonseca/Exame)

Na empresa de gestão ambiental Ambipar, mais do que nunca, o lixo tem valor. O negócio da Ambipar é ajudar outras empresas — em particular indústrias e varejistas — a dar algum destino correto aos materiais descartados, um dos princípios da chamada economia circular.

Fundada em 1995 em Nova Odessa, município de 60.000 habitantes no interior paulista, como um negócio de compostagem de restos de fábricas de papel e celulose da região, a Ambipar foi pioneira no Brasil a ganhar dinheiro com uma espécie de “desfábrica” apelidada de Ambipar Reverse.

A função da “desfábrica” é desmontar quinquilharias como aparelhos celulares antigos ou computadores fora de linha e revender as peças para indústrias dispostas a usá-las na linha de produção. “Esse assunto para nós não é de agora”, diz a presidente Cristina Andriotti. “É o compromisso da empresa.”

De lá para cá, a empresa expandiu. Hoje, são dois modelos de negócios, chamados por ali de Environment e Response (meio ambiente e respostas, na tradução do inglês). O Environment compreende os serviços de coleta, transporte e revenda de produtos descartados, incluindo o programa Reverse.

Já o Response é uma unidade dedicada a resolver emergências dos clientes. Na lista estão desastres ambientais com químicos. Para isso, a Ambipar tem uma infraestrutura que inclui caminhões e até um avião. Além disso, faz parte do Response o treinamento de mão de obra para evitar problemas ambientais.

“Quando uma empresa passa por uma crise, como no caso de um acidente, há risco de contaminação, de impacto às sociedades do entorno”, diz Onara Oliveira de Lima, diretora de sustentabilidade e integrante do conselho da empresa. “Isso também é ESG.”

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Patentes e diversidade

O que chama a atenção na trajetória ESG da Ambipar é a inovação ligada ao lixo — uma obsessão presente até no discurso dos líderes do negócio. “Não somos uma empresa de gerenciamento de resíduos, somos uma empresa de tecnologia, de solução e valorização”, diz Lima.

Em dez anos foram 15 patentes. Outras cinco patentes estão na reta final. O embrião da empresa, em Nova Odessa, uma área acostumada a servir de passagem para os resíduos dos outros, hoje também sedia um centro de pesquisa e desenvolvimento.

Por ali, técnicos da Ambipar e da indústria farmacêutica trabalharam nos últimos meses numa tecnologia para transformar o colágeno presente nas cápsulas de remédios descartados em produtos de higiene pessoal, como xampus e sabonetes.

Do ponto de vista de governança, a Ambipar tem o que contar no quesito diversidade. Entre os cinco conselheiros, três são independentes — um sinal de transparência da liderança diante das pressões externas. Além disso, 50% dos cargos de direção e 40% dos demais postos executivos são ocupados por mulheres.

“Nos orgulhamos disso”, diz Cristina Andriotti.

Na pandemia, a Ambipar criou produtos voltados para a desinfecção de ambientes do vírus da covid-19. A tecnologia abriu mercados internacionais — o governo do Reino Unido é hoje cliente da Ambipar. Nos últimos anos, a Ambipar mantém uma expansão acelerada.

Desde 2017, as receitas triplicaram — em 2020 chegaram a 880 milhões de reais. No ano passado, a empresa abriu o capital na B3, a bolsa brasileira, e de lá para cá comprou oito negócios — cinco fora do Brasil — e busca oportunidades no que poucos dão valor. | Maria Clara Dias


NEGÓCIOS DE IMPACTO

Creditas

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

Acabar com o empréstimo caro no país é a missão da Creditas, empresa de tecnologia dedicada a ofertar empréstimos a pessoas físicas com garantia em troca — um imóvel ou automóvel, por exemplo. A garantia pode ser tomada caso a dívida não seja paga. E, por isso, o risco do empréstimo é inferior ao de linhas convencionais — e os juros, também. As taxas na fintech ficam em 10,7% ao ano — abaixo dos mais de 100% ao ano que se veem no mercado. “O brasileiro está cheio de ativos, 70% são donos das casas em que moram”, diz o espanhol Sergio Furio, fundador da Creditas, que se mudou para o Brasil em 2012 depois de trabalhar 12 anos no mercado financeiro em Nova York. “Eles podem e devem usar a conquista para ter crédito mais barato.” A Creditas também investe na educação financeira. Há uma unidade de consultores de crédito para resolver as dúvidas sobre perrengues financeiros dos clientes. A empresa busca reforçar o pilar social em casa. Mulheres são 40% dos funcionários — proporção seguida nos cargos de liderança. “Nossos clientes são diversos e queremos que isso se reflita na equipe”, diz Furio. “A diversidade ajuda a tomar melhores decisões.” | Beatriz Quesada

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EDUCAÇÃO

Ânima

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

O grupo educacional Ânima entende o ESG como parte da essência do próprio negócio. “Pelo potencial de transformar vidas, a educação por si só já é ESG”, diz Marcelo Bueno, CEO da Ânima, que tem 119.000 alunos em 25 redes de ensino espalhadas por 12 estados. Dito isso, a empresa tem um histórico de medidas para reforçar essa agenda com seus stakeholders. Logo depois da abertura de capital, em 2013, a Ânima foi selecionada para fazer parte do Novo Mercado da B3, grupo seleto de empresas de capital aberto com boas práticas de governança no Brasil. Um exemplo é o conselho da empresa, que se reporta diretamente ao presidente do conselho de administração, Daniel Facchini Castanho, e é composto de oito integrantes, cinco deles independentes da empresa. A estrutura remonta aos primeiros anos da Ânima, fundada em 2003, e precedeu a abertura de capital da empresa. “Sempre acreditamos que a governança da Ânima deveria ser o padrão IPO, de companhia aberta — mesmo antes de sermos uma”, diz Bueno.

 (Arte/Exame)

A governança azeitada pressupõe, também, a participação dos professores. Em 2013, a Ânima foi pioneira ao ofertar 30 milhões de reais em ações aos funcionários, entre eles docentes. Além disso, a empresa oferece ações a quem tem bom desempenho.

Para além dos portões das unidades da Ânima, a companhia tem um braço filantrópico atuante. O Instituto Ânima já atendeu 85.000 pessoas em projetos de qualidade de vida para idosos, inclusão de jovens no mercado de trabalho e formação de professores. “Por ser uma empresa do setor de educação, é natural que a materialidade da Ânima esteja voltada para sua missão social, e hoje isso a posiciona com certa vantagem”, diz Patricia Loyola, diretora da Comunitas, organização social dedicada a estudos sobre investimento social corporativo no Brasil — é dela a pesquisa Bisc, a mais respeitada do setor no Brasil. Na edição 2020 do Bisc, 47% dos investimentos sociais corporativos no Brasil foram em educação, como os feitos pela Ânima. | Maria Clara Dias


ENERGIA

Raízen

Mussa, da Raízen: da cana nada sobra e o Brasil pode exportar a lógica de máxima produtividade

Mussa, da Raízen: da cana nada sobra e o Brasil pode exportar a lógica de máxima produtividade (Leandro Fonseca/Exame)

Das folhas ao caldo, tudo o que sai da cana-de-açúcar pode gerar energia — e fazer parte do negócio da sucroalcooleira Raízen, joint venture entre a anglo-holandesa Shell e a brasileira Cosan. A Raízen desenvolveu tecnologia brasileira para fazer dinheiro de cada pedaço da cana. Das folhas sai um novo tipo de etanol. A palha e o bagaço servem de combustível industrial. Se enriquecida com bactérias, a vinhaça, uma espécie de chorume do etanol, vira biogás.

Na safra passada, a empresa fabricou 2,5 bilhões litros de etanol. Agora espera aumentar em 50% a produção nos próximos anos com o chamado etanol de segunda geração, uma tecnologia criada pela empresa para extrair mais energia da cana. “A Raízen já foi criada para ser uma empresa para a transição energética, para o futuro”, diz o CEO Ricardo Mussa. “Muito do que temos hoje foi desenhado lá atrás. A novidade é o mercado reconhecer.”

A Raízen atua num setor com muito chão a percorrer até chegar ao máximo de produtividade. Em 2021 o Brasil deverá processar 597 milhões de toneladas de cana — 3% acima do ano passado. Em média, cada hectare de plantação produz hoje 90 toneladas de cana. “Num modelo perfeito, dá para produzir até 200 toneladas”, diz Mussa.

Tudo isso é ouro para investidores dispostos a aportar recursos em negócios capazes de reduzir a dependência de combustíveis fósseis — uma das premissas ESG. Por isso, há espaço para a Raízen exportar a tecnologia de biocombustíveis a países também dispostos a extrair energia de suas lavouras — os Estados Unidos, com o milho, é um mercado potencial. Tudo isso deve ser impulsionado com a corrida da indústria automobilística para tornar os carros menos poluentes.

Os modelos híbridos — meio etanol, meio elétrico — devem ganhar força nos próximos anos. Além disso, os biocombustíveis devem seguir em alta por causa das incertezas com a geração solar e eólica, fontes renováveis dependentes de baterias para conservar energia. “No caso da cana, o armazenamento é em pilha de bagaço, que é da natureza”, diz. | Victor Sena

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INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Santander

Rial, do Santander: “As florestas brasileiras e o fato de o país ter uma energia limpa não entram no cálculo do PIB. Mas quanto vale isso?”

Rial, do Santander: “As florestas brasileiras e o fato de o país ter uma energia limpa não entram no cálculo do PIB. Mas quanto vale isso?” (Leandro Fonseca/Exame)

Para Sérgio Rial, CEO do banco Santander no Brasil, a economia de baixo carbono é um fato consumado, e a pandemia acelerou o processo. “Tendências que se materializariam em dez anos aconteceram em dois”, afirma. “Ficou muito evidente a interdependência dos países e das cadeias de suprimentos.” O combustível dessa transformação, além do receio de uma ruptura econômica completa devido aos efeitos da covid-19, é a tecnologia. A rápida evolução dos sistemas de inteligência está viabilizando a criação de grandes plataformas tecnológicas que vão capturar a geração de valor pela sociedade. “Marx dizia que essa geração de riqueza viria do trabalhador, mas estamos vendo que virá da tecnologia”, diz Rial.

Compreender como o mundo funcionará após a pandemia depende, na visão do executivo, de uma visão sistêmica da economia. Ele cita como exemplo a cadeia do açúcar. “Quando a Índia, que é um grande consumidor de açúcar, sinaliza que adotará o etanol como combustível, o valor das terras em São Paulo aumenta”, diz Rial. “Esse é apenas um exemplo de quanto o mundo está globalizado.” Para o executivo, a conexão entre os países está aí para ficar — e o sistema financeiro é o fio que une todas as cadeias.

Instituições financeiras têm condições de antecipar mudanças. Em fevereiro, o Santander anunciou globalmente que deixará de oferecer serviços financeiros a clientes de geração de energia elétrica cuja receita dependa em mais de 10% do carvão térmico, o combustível fóssil mais poluente do mundo. É o sinal para que os investidores incluam em seus portfólios mais ativos de energia limpa. “Essa transição já está dada, não tem como não acreditar”, diz Rial.

Na área social, a pandemia também acelerou algumas tendências que estavam em curso no sistema financeiro. “Rico ou pobre, não importa: sem a vacina, todos podem morrer”, afirma. “Na pandemia, o mundo aumentou o déficit fiscal para salvar os mais vulneráveis. É isso que importa. Precisamos desenvolver a sociedade, pois, sem ela, não há negócios.” O que está faltando é rever o papel do Estado. Segundo Rial, não há como falar em impostos sem considerar o crescimento econômico. Ao mesmo tempo, é preciso rever a maneira como esse crescimento é calculado. “As florestas brasileiras e o fato de que o país tem uma matriz energética predominantemente limpa não entram no PIB. Mas quanto vale isso?”, questiona o executivo. Vale muito. | Rodrigo Caetano


HEALTHCARE

Grupo Fleury

Jeane Tsutsui, nova CEO do Grupo Fleury: “Somos perfeitos? Não. Há espaço para melhorar”

Jeane Tsutsui, nova CEO do Grupo Fleury: “Somos perfeitos? Não. Há espaço para melhorar” (Leandro Fonseca/Exame)

A presidente do Grupo Fleury, Jeane Tsutsui, assumiu o cargo de uma das principais prestadoras de serviços de saúde do país no mês passado. E a cardiologista está longe de ser uma neófita. A promoção veio após uma carreira de quase duas décadas na empresa, galgando diversos postos de liderança. Por ali, o tema da diversidade está na pauta do dia de funcionários de diversos escalões. Um exemplo: executivas mulheres compõem 60% dos cargos de liderança da empresa.

Essa fatia vem garantindo destaque à companhia em índices de sustentabilidade mantidos pela B3, a bolsa brasileira, e pelo Dow Jones, nos Estados Unidos, uma lista seleta formada por 100 empresas ao redor do mundo e só nove do Brasil. “Somos a única da área de saúde no índice”, diz Tsutsui, com orgulho. “Somos perfeitos? Não. Há espaço para melhorar.” Por isso, por ali um grupo de funcionárias faz reuniões periódicas para discutir mudanças. No radar estão medidas para ampliar a diversidade da mão de obra de negros e outros grupos pouco representados, como a comunidade LGBTI+.

Tanta preocupação com diversidade até agora só tem ajudado nos resultados financeiros do Grupo Fleury. No ano passado, a empresa faturou 3,7 bilhões de reais, 19,3% mais do que em 2019. Com a pandemia, o modelo de negócios do Fleury ganhou um jeitão de startup dedicada a impacto social com o desenvolvimento de serviços para facilitar o acesso de pacientes sem planos de saúde. É o caso do Saúde iD, um aplicativo para a telemedicina. “Incorporamos o acesso a serviços de qualidade, como é o caso da telemedicina, no modelo de negócios”, diz Tsutsui.

Os novos modelos de negócios levaram a empresa a também expandir a atuação social na pandemia. Foi assim que surgiu o Telecorona Solidário, em parceria com o Hospital Sírio-Libanês, para esclarecer as dúvidas em relação ao novo coronavírus de moradores assistidos pelo programa Abrace o Seu Bairro, no bairro paulistano da Bela Vista, além de uma ação conjunta com o governo de São Paulo para ampliar a capacidade de exames de covid-19 para profissionais de saúde. Em outra frente, os técnicos do Fleury participaram de um mapeamento epidemiológico na Grande São Paulo para esmiuçar o avanço do vírus na região — e indicar as políticas públicas mais eficientes contra a crise sanitária.

 (Arte/Exame)

Nos cuidados ambientais, o Grupo Fleury já adota medidas para reduzir consumo de energia, emissão de gases causadores do efeito estufa e resíduos. Com projeto de migrar para a energia limpa e renovável, a empresa espera suprir a demanda de 117 unidades de atendimento em São Paulo e no Rio de Janeiro (atualmente, são 248 unidades de atendimento em todo o país).

Nos últimos anos, a companhia também assumiu o compromisso de substituir os equipamentos que têm mercúrio metálico — como termômetros — por alternativas digitais; recebeu o certificado Leadership in Energy and Environmental Design (Leed) por três unidades, incluindo o nível máximo Platinum, que até então era inédito para os estabelecimentos de saúde na região da América Latina.

Para se adequar à certificação ISO 14001 (que atesta o compromisso com a gestão ambiental), o grupo mudou a sede para o edifício atual, no bairro paulistano do Jabaquara, capaz de atender especificações técnicas da norma internacional, inclusive no tratamento interno dos resíduos de saúde infectantes. Por esse motivo, recebeu licença ambiental em 2006, também pela primeira vez no setor.

Como empresa de capital aberto, o Grupo Fleury atende quem busca exames. Só que, segundo a própria executiva, a atuação nesse segmento tem reflexos em toda a sociedade e afeta até mesmo quem não é cliente. “É sustentabilidade de um ponto de vista integrado, de como fazer as pessoas cuidarem mais da saúde e como isso faz parte de cuidar do sistema como um todo. Mesmo com a visão de negócios, incorporamos essa preocupação”, diz Tsutsui. | Gabriel Aguiar


INDÚSTRIA

Whirlpool

Andrea Lima, da Whirlpool: metas ambiciosas para reciclagem e diversidade

Andrea Lima, da Whirlpool: metas ambiciosas para reciclagem e diversidade (Leandro Fonseca/Exame/Exame Hoje)

A jornada dos funcionários da multinacional Whirlpool, dona das marcas de eletrodomésticos Brastemp, Consul e KitchenAid, ficou um tanto mais corrida no ano passado por causa da pandemia. O motivo: uma parte dos operários de linhas de produção da empresa no Brasil fez hora extra para desenvolver respiradores mecânicos destinados a aliviar o sofrimento de pacientes da covid-19 em hospitais do SUS.

Por ali, a máxima do mundo corporativo de a liderança dar o exemplo — um conceito também chamado de walk the talk (ou “agir conforme o discurso”, numa tradução livre) — está mais forte do que nunca. “O impacto positivo na sociedade é um compromisso que tem de partir da alta liderança”, diz Andrea Salgueiro Cruz Lima, CEO da operação brasileira da Whirlpool. “O papel de uma empresa vai além de suas marcas.”

A agenda ESG na Whirlpool começou bem antes de o ESG virar tendência. Desde 2000, com a compra da brasileira Multibrás, a empresa tem um comitê de sustentabilidade ambiental formado por pessoas dos mais variados cargos. O comprometimento já trouxe resultados. Em 2015, a operação brasileira zerou o envio de resíduos industriais para aterros. De lá para cá, tudo é reciclado. Até 2030, a empresa quer cortar a emissão de carbono em 50% — uma meta mais ambiciosa está para sair nos próximos meses.

A jornada ESG da fábrica pressupõe, ainda, investimentos em produtos mais ecológicos. No Brasil, entre 3% e 4% das receitas são empregadas em inovação, um patamar alto no setor. Para a CEO da Whirlpool, ESG e inovação são parte de uma conversa só. “Uma companhia inclusiva e diversa é mais inovadora e criativa. Essa inovação tem de ser sustentável”, diz. Inclusão social é um dos desafios para indústrias como a Whirlpool, e tende a ser ainda mais com os ensinamentos deixados pela pandemia. “Há uma pegada muito forte na área ambiental em empresas do setor industrial”, diz João Carlos Redondo, coordenador de sustentabilidade do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). | Roberta Vassallo

Melhores do ESG

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MODA

Malwee

Weege, da Malwee: uso do cupuaçu como amaciante para substituir produtos químicos

Weege, da Malwee: uso do cupuaçu como amaciante para substituir produtos químicos (Leandro Fonseca/Exame)

Assim que assumiu o comando da marca Malwee, em 2007, Guilherme Weege recebeu conselhos que considerava curiosos. Em vez de comprar a máquina mais barata, a aposta da área técnica era na mais cara. E “só” porque ela economizava água. Sem pensar em cálculos de retorno, ele disse “sim” aos investimentos e reforçou a cultura de sustentabilidade da empresa. Na história da Malwee, processos industriais mais verdes nunca foram feitos com retorno em vista, mas com o propósito em mente, segundo ele. “Alguns vão fazer pelo amor e outros pela dor. E eu espero que o consumidor exija das marcas as informações de como suas roupas são feitas. Que seja pelo amor ou pela dor, mas que a gente faça melhor”, diz Weege.

Com mais de 5.000 funcionários, a empresa entrega peças a lojas multimarcas em 24.000 pontos no Brasil e tem 82 lojas próprias. Desde a fundação, em 1968, a marca tenta fazer diferente no setor têxtil, um dos mais poluidores. É mais caro fazer um negócio sustentável? “No passado era, e muito. Hoje, não necessariamente”, diz Weege, para quem empresas só vão ter uma atuação global caso deem bons exemplos — ou seja, andem na linha. A Malwee está nesse grupo. A fabricação das peças consome 25% menos água hoje do que há uma década — boa parte da água é usada mais de uma vez. Além disso, a empresa lançou um jeans feito a seco e vem pesquisando propriedades amaciantes do cupuaçu para substituir produtos químicos. Os sistemas para economia de água custaram 15 milhões de reais. “Muito disso já está se pagando”, diz Weege. O próximo passo é botar na cabeça do consumidor o uso inteligente da moda.

É uma tendência mais “slow” e menos “fast” fashion. “Nós até mudamos o nome das campanhas. As coleções, em vez de ‘Primavera-Verão’, agora se chamam ‘Primaveras-Verões’, porque eu quero que aquela roupa dure mais.”| Victor Sena

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MOBILIDADE

Movida

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

Alugar um carro, hoje, é uma tarefa simples. Nem sempre foi assim. Durante um bom tempo, poucas locadoras se arriscavam no segmento de pessoas físicas, preferindo o mercado corporativo. Em 2013, quando a empresa de logística JSL comprou a Movida, de aluguel de carros, viu um mercado inexplorado. “O foco era as empresas, que já pagavam 40 ou 50 reais pela diária”, diz Renato Franklin, CEO da companhia. “Expandimos o aluguel de carros para todas as pessoas.”

O propósito da Movida é democratizar a mobilidade. O primeiro passo foi oferecer um aluguel mais barato e uma contratação com menos papelada e abertos a todos os tipos de cliente — não só àqueles com limites bem altos no cartão de crédito. Para isso, foi preciso levar o negócio às pessoas. “Abrimos lojas em regiões onde as pessoas nem sequer conheciam o serviço”, diz Franklin. “A ideia era conquistar quem nunca havia entrado numa locadora.” No fim das contas, muitos neófitos acabaram descobrindo no serviço uma alternativa vantajosa na comparação com outros modais, em especial se a conta da locação for dividida entre amigos e familiares.

A experiência criou modelos de negócios. A Movida foi a primeira a apostar no aluguel mensal de automóveis, atualmente uma coqueluche na indústria automobilística. Os chamados carros por assinatura já são 8% da frota das locadoras, diz a Abla, associação do setor. A fatia deve dobrar em dois anos. Daqui para a frente, a Movida quer incluir modais em seus serviços — e, de quebra, facilitar ainda mais o vaivém de pessoas por aí. Recentemente, a empresa passou a locar bicicletas em grandes centros urbanos.

No site da empresa, a opção “bicicleta” aparece nas simulações de trajetos curtos a ser percorridos pelos clientes. “Não faz sentido alugar um carro para rodar 2 quilômetros, mas alugar uma bicicleta elétrica faz”, diz Franklin. A empresa trabalha para integrar locação de veículos e transporte público. Aceitar vale-transporte para pagar a locação de carros está nos planos. Apostar nos carros elétricos é outra frente de negócios. Para Franklin, comprar um veículo a bateria ainda é um privilégio de poucos; alugar é uma opção mais viável. “A maneira mais eficiente de popularizar os carros elétricos é fazer as pessoas experimentarem”, diz Franklin. | Rodrigo Caetano

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REAL ESTATE

Loft

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

Como uma empresa do mercado imobiliário pode adotar políticas ESG? Na visão da paulistana Loft, empresa de tecnologia dedicada à inovação no mercado imobiliário, a resposta está no próprio modelo do negócio: reformando imóveis antigos para ter mais chance de conquistar o cliente. Além de garantir vida nova a regiões centrais das metrópoles brasileiras, de urbanização mais antiga e normalmente degradadas com a fuga de moradores abastados, a reforma minimiza a poluição gerada pela demolição desses imóveis.

Nas contas da Loft, desde a abertura do negócio, em 2018, a empresa evitou a construção de 90.000 metros quadrados de imóveis — o equivalente a um shopping center de grande porte. É claro que o quebra-quebra feito pela Loft tem lá seus percalços ambientais. A empresa diz reaproveitar 90% dos materiais descartados dos imóveis antigos, como redes hidráulicas e elétricas, seguindo boas práticas de logística reversa. E, por atuar num setor encrencado — os setores de aprovação de licenças de imóveis nas prefeituras brasileiras são notórios focos de corrupção —, a liderança da Loft segue regras rígidas de compliance para evitar essas zonas cinzentas.

 (Arte/Exame)

Para além de o modelo

de negócios ter ESG no foco, a direção da Loft busca construir uma cultura organizacional aberta à diversidade — uma das premissas dos pontos S e G da agenda ESG. O mantra dos funcionários da Loft é be yourself (“seja você mesmo”, em português). Há três comitês de diversidade: Pride at Loft (LGBTQIAP+), Girl Power (mulheres) e Colors at Loft (pessoas pretas, indígenas, amarelas), todos autogeridos. Atualmente, 44% dos 800 funcionários são mulheres. A meta é chegar a 50% até o fim de 2021. Para aumentar a pluralidade, há vagas exclusivas para pessoas pretas, transexuais e mulheres, além de um banco de talentos negros. “Quando as pessoas se sentem elas mesmas, conseguem entregar o melhor de si”, diz Mate Pencz, fundador e CEO. Na lista de mimos para atrair talentos está uma licença parental remunerada por até seis meses para pais e mães. Para pais, a política garante dois meses de licença obrigatória. | Gabriel Aguiar

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TECH

Totvs

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Diferentemente da típica empresa ou multinacional de tecnologia, que tem um escritório no entorno da Avenida Faria Lima, em São Paulo, a Totvs tem uma história que remonta à zona norte da cidade, no bairro de Santana. O presidente executivo, Dennis Herszkowicz, relata que com relativa frequên­cia recebe mensagens de novos colaboradores que cresceram na região e agora têm orgulho de trabalhar em uma companhia cuja história acompanharam a vida inteira. “Para nós é algo de grande valor. Como estamos há muitos anos ali, boa parte das pessoas mora no entorno do escritório. Sabemos que muitos negócios locais dependem do dia a dia da Totvs e que devem sofrer em um momento como este”, afirma. Herszkowicz se refere à pandemia de covid-19, que obrigou a empresa a operar em trabalho remoto pela saúde dos funcionários.

Escolhida como a melhor empresa ESG do setor de tecnologia, a Totvs tem uma história de governança corporativa que vem de décadas. A companhia está há 15 anos listada no Novo Mercado, segmento da B3 com empresas que adotam práticas que excedem a legislação brasileira para governança empresarial. De acordo com Herszkowicz, o processo começou com a entrada de um fundo de capital privado que prezava por esses valores. Hoje, seis dos sete conselheiros da empresa são independentes, e a Totvs é uma corporação sem controlador definido. “Governança de alto nível e transparência geram mais valor. É muito saudável ter pessoas com a independência necessária para fazer críticas que precisam ser feitas”, diz.

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Com a governança já consolidada, a Totvs olha também para outros aspectos da métrica ESG, em especial para a criação de valor social. Há 20 anos a companhia é uma das parceiras do Instituto de Oportunidade Social (IOS), que oferece cursos de programação profissionalizante para jovens e pessoas com deficiência em três estados. Muitos ex-alunos trabalham para a Totvs ou empresas parceiras. A diversidade é uma preocupação que cada vez mais permeia a empresa, que tem rea­lizado pesquisas e eventos para entender a percepção dos funcionários sobre o tema. Herszkowicz acredita que a questão precisa ser construída com legitimidade, sem imposições. “Há um trabalho grande a ser feito, sabemos e reconhecemos isso”, diz.

Para Fabio Kestenbaum, fundador da Positive Ventures, escritório que investe em empresas que usam tecnologia e inovação para gerar impacto social e ambiental, por mais que o impacto não esteja na raiz dos produtos de várias empresas de tecnologia, há razões para estar otimista e entusiasmado com práticas que se tornaram comuns recentemente. “Quando empresas olham para desafios sociais e ambientais, buscam soluções escaláveis e rentáveis, conseguem atrair e reter talentos e capital amigável, isso vira parte fundamental do negócio.” | Thiago Lavado

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TELECOM

Algar Telecom

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Num ano de pandemia, a Algar Telecom expandiu a receita em 10,5%. Para Jean Borges, presidente da empresa, o ESG tem a ver com o bom resultado. A telecom de Uberlândia, no Triângulo Mineiro, investiu pesado em medidas para digitalizar pequenos e médios negócios afetados pela quarentena, como bares e vendas de bairro. A Algar chegou a custear a banda larga para alguns clientes em dificuldades financeiras, uma boa ação capaz de fidelizar a clientela. “Com todo o movimento para o home office, dos nossos funcionários e do mercado, pensamos em como nós poderíamos ajudar”, diz Borges. Hoje, as PMEs formam 27% da carteira de clientes da telecom e o filão segue crescendo.

Em outra frente, a Algar quer ser uma “telecom verde”. A frota da empresa para reparos na sede dos clientes é totamente flex — 95% do combustível utilizado é álcool. E, em paralelo, o movimento da empresa de colocar os funcionários em quarentena durante a pandemia veio também acompanhado de uma preocupação ambiental. Afinal, menos gente indo para lá e para cá significa, no fim do dia, menor consumo de energia. O vaivém de funcionários entre as sedes da empresa, comum no passado, foi substituído por reuniões virtuais diárias de 30 minutos para aproximar o time e manter a cultura do negócio. Tudo isso tem ajudado a empresa a crescer e, ao mesmo tempo, manter a sustentabilidade do negócio. “Há dez anos não era simples perceber o link entre essas coisas”, diz Borges. “Hoje, o tema engaja pessoas e atrai talentos. As pessoas querem trabalhar com você por causa da sustentabilidade.”

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Colocar a sustentabilidade no centro da estratégia de uma companhia é o melhor jeito de aliar o tema com a expansão do negócio. “É importante olhar para o ESG como uma jornada”, diz Bárbara Moral, gerente ESG na consultoria Bain & Company. “O serviço de telecomunicações alavanca a inclusão. A gente viu na pandemia a necessidade de pessoas e empresas terem acesso à internet e à inclusão digital.” | Luísa Granato

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UTILITIES

EDP do Brasil

 (Rômolo D’Hipólito/Exame)

A EDP Brasil, empresa de origem portuguesa com negócios em vários pontos da cadeia da energia, tem metas ESG ambiciosas. Até 2032, a companhia se comprometeu a reduzir 85% de sua emissão de carbono. As usinas poluidoras deverão encerrar as atividades. O foco, agora, são energias renováveis, como a solar. A preocupação por ali é forte a ponto de ter virado um departamento inteiro: a vice-presidência de pessoas e ESG, sob o comando da executiva Fernanda Pires, estreou em fevereiro deste ano. “Estamos na década de ação na agenda climática”, diz Pires.

Entre as concessionárias de serviços públicos, chamadas de utilities em inglês, investir em ESG é uma questão que vai além de só fazer a coisa certa ­— é o próprio futuro do negócio. Os investidores estão cada vez mais reticentes com o impacto ambiental decorrente da geração de energia. Na Europa, as dez maiores empresas do setor perderam 295 bilhões de euros de 2006 a 2016. “Algumas criaram soluções mais limpas”, diz Antonio Farinha, sócio da consultoria Bain, dedicado ao setor. “Quem não fez isso teve os negócios prejudicados.”

A EDP foi uma delas. Mesmo com a pandemia, a empresa lucrou 1,5 bilhão de reais em 2020. O bom desempenho está relacionado com práticas nos três pilares da agenda ESG. No E, a empresa foi a primeira do setor a receber um selo de qualidade da Science Based Targets, coalizão global de cientistas contra a mudança climática, em razão dos esforços para reduzir as emissões de carbono.

No G, a empresa foi uma das pioneiras a contratar mulheres ao cargo de eletricista — uma escola para o público funciona há dois anos. Além disso, no meio da pandemia, a empresa doou 10 milhões de reais à rede pública de saúde para a compra de equipamentos e para obras de melhoria na fiação de hospitais de campanha. Quase um terço da mão de obra no Brasil — algo como 1.000 funcionários — pratica trabalho voluntário, um pilar importante do S. “É uma junção dos esforços de dentro para ajudar quem está fora da empresa”, diz Dominic Schmal, gestor de sustentabilidade da EDP no Brasil.

Agora a aposta é na recuperação da economia com foco nos pequenos negócios. Em março, a empresa lançou um desafio de gestão a 20 negócios de periferia, numa parceria com a ONG Das Pretas, que capacita mulheres empreendedoras no Espírito Santo e em São Paulo. Desafio é o que não vai faltar. | Luísa Granato

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