Saiba como minimizar os riscos de empresas em processo de fusão

As operações de fusões e aquisições cresceram 14% em 2019. Embora se trate de um período turbulento, planejamento e comunicação ajudam a minimizar os riscos

rádio peão corre solta pelos corredores; a inquietação derruba a produtividade dos funcionários; as metas ­ficam aquém do esperado.

Não sem razão, o cenário de uma empresa em processo de fusão ou aquisição causa arrepio no RH. “É um momento tenso e caótico”, diz Tatiana Iwai, especialista em comportamento organizacional e professora no Insper. E cada vez mais companhias estão enfrentando essa situação no Brasil.

Segundo um estudo da consultoria PwC, o número de operações desse tipo cresceu 14% no primeiro semestre de 2019 em comparação ao mesmo período do ano passado. Foram cerca de 174 fusões e aquisições, o maior índice dos últimos três anos.

A Suzano, fabricante brasileira de papel e celulose, é um exemplo. Em março de 2018, ela adquiriu o controle acionário da Fibria, sua principal concorrente, e criou um gigante do setor.

Embora legalmente tenha sido uma aquisição — quando uma empresa compra a totalidade ou parte das ações de outra —, a Suzano tratou o processo internamente como uma fusão.

O objetivo era mostrar aos times que uma companhia estava se fundindo à outra, numa espécie de amálgama organizacional. “A ideia era criar uma nova empresa, que não fosse influenciada pelo jeito de ser das duas anteriores.

Essa opção evitou que os funcionários perdessem tempo e energia com discussões do tipo: ‘Ah, na Fibria eu fazia assim, mas na Suzano é assado’. Na nova cultura é dessa maneira e ponto-final”, afirma Christian Orglmeister, diretor de RH, comunicação e estratégia e TI da Suzano. Para ele, isso foi fundamental para que a operação fosse bem-sucedida.

Tatiana, entretanto, pondera que é preciso atenção ao tornar um negócio dessa natureza um jogo entre iguais. Isso porque a tendência é que uma cultura se sobreponha à outra.

“As empresas podem ser da mesma área, vender os mesmos produtos ou serviços e ter até o mesmo faturamento e número de funcionários. Porém, as pessoas que as dirigem são diferentes”, diz a consultora.

O desafio da Fibria e da Suzano era enorme. Juntas, elas tinham 35 000 empregados, entre próprios e terceirizados, 11 fábricas em sete estados e uma complexa rede logística de produção e exportação para mais de 30 países.

Diante dos números, o papel do RH era preponderante na integração. “Entre o anúncio, em março, e a oficialização, em novembro [o fechamento do negócio passou pela aprovação do Cade, órgão responsável por combater a formação de cartéis], tivemos oito meses de muita ansiedade”, diz Christian.

Para aliviar a tensão, a saída foi implementar “rodas de prosa”: a cada 15 dias, líderes e subordinados (tanto da Suzano quanto da Fibria) se reuniam para conversar sobre a junção. Nesses encontros, a nova cultura ia sendo assimilada, e os trabalhadores aproveitavam para conhecer os colegas.

“Esse foi o lado suave. O lado pesado exigiu a revisão e a integração de processos, estruturas, cargos e salários e a unificação da folha de pagamentos”, afirma o executivo. Também houve uma minuciosa revisão dos benefícios que permaneceriam. A Fibria, por exemplo, tinha carros para funcionários do alto escalão. Na nova empresa não há mais.

Esse trabalho de mapeamento e revisão, tecnicamente chamado de due dilligence, é comum em fusões e aquisições. A advogada Mariana Machado Pedroso, especialista no assunto do escritório Chenut Oliveira Santiago Advogados, afirma que o diagnóstico leva em conta finanças, administração, pendências judiciais (trabalhistas, fiscais e comerciais), infraestrutura, quadro de funcionários, salários e benefícios das instituições envolvidas.

E, para que as companhias fiquem na mesma página, é preciso uniformizar práticas e tomadas de decisão. “A consultoria faz uma lista das distorções e envia isso para a direção das organizações interessadas. Depois, o RH apresenta soluções aos impasses, que são avaliadas pelo departamento jurídico”, diz Mariana.

No caso das demissões, inerentes ao processo, a consultora e sócia da KPMG, Patrícia Molino, reitera que devem ser conduzidas com respeito e responsabilidade.

“É recomendável avisar os funcionários que serão desligados quanto antes e, se possível, auxiliá-los na recolocação”, afirma. As empresas podem investir em treinamentos e palestras sobre empregabilidade, ofertar cartas de recomendação, indicar os trabalhadores para companhias parceiras, entre outras ações.

Comunicação é essencial

Os especialistas ouvidos pela reportagem foram unânimes ao enfatizar que planos de comunicação eficientes são indispensáveis para o sucesso desse tipo de processo.

“Não dá para ignorar o elefante na sala. É preciso falar de dúvidas e inseguranças”, afirma Elisabeth Rello, diretora de recursos humanos da Bayer, que se fundiu globalmente à Monsanto em 2018, numa transação de 63 bilhões de dólares. “Mesmo assim, há perigo de ruptura de times e tarefas”, assume a executiva.

Na polêmica incorporação (o fato de uma farmacêutica comprar uma fabricante de pesticidas foi amplamente criticado), a Bayer investiu em workshops para os líderes, que tiveram a missão de compartilhar o aprendizado com os demais empregados. “Houve muita transparência e espaço para ser vulnerável”, diz Elisabeth.

Se questionados por funcionários sobre temas delicados, os gestores respondiam apenas o que sabiam. Quando desconheciam a resposta, eram honestos. E, quando não tinham autorização para compartilhar informações, procuravam deixar isso claro.

A executiva enfatiza que há uma dicotomia entre a aflição dos empregados, que anseiam por respostas rápidas, e a cautela da direção, que não pode abrir tudo, sob o risco de atrapalhar a transição. “Já tivemos outras integrações e aprendemos que era preciso equilibrar esse embate.”

Houve a recepção de 2 500 pessoas, que dentro da Bayer aprenderam sobre os valores e a cultura da companhia. “Misturamos propositalmente as equipes para integrar as pessoas, incentivando-as a aprender umas com as outras”, conta a diretora.

A movimentação era acompanhada de perto pela matriz. Afinal, a Bayer tem 37 unidades em 12 estados no país, e o Brasil é o segundo maior mercado da companhia no mundo, atrás apenas dos Estados Unidos. “Só podíamos cometer erros novos”, diz Elisabeth.

Somar para dividir

Crises econômicas e inovações tecnológicas são determinantes nos processos de fusões e aquisições. “O que a empresa quer? Alguma especialidade que não tenha? Um novo nicho de mercado? Uma nova tecnologia? As grandes decisões empresariais acontecem sempre sob a ótica do mercado”, afirma Oscar Malevessi, coordenador do curso de fusões e aquisições da Fundação Getulio Vargas (FGV).

O caso da Dow, que se fundiu com a rival do setor químico ­DuPont, é significativo. Primeiro, a multinacional americana uniu-se ao gigante global para criar uma holding, em 2015.

Depois, essa holding foi desfeita para dar espaço a três companhias independentes e de capital aberto: Dow (ciência de materiais), DuPont (químicos) e Corteva (compostos agrícolas), processo concretizado apenas neste ano. Sintetizando, foi uma soma para dividir e, esperam os acionistas, multiplicar em breve.

O conglomerado DowDuPont seria líder global no setor químico, mas os dirigentes entenderam que “maior” não era sinônimo de “melhor” e que cindir as companhias era um jeito de manter o foco e a excelência de suas especialidades.

De acordo Felipe Neufeld, diretor de RH da Dow, durante o processo de fusão as empresas foram completamente reorganizadas. “Para facilitar, criamos um canal na intranet com informações e espaços para dúvidas e sugestões”, afirma.

O grande destaque, entretanto, foram as Anything Sessions, reuniões conduzidas pelos líderes seniores em que, como o próprio nome sugere, era abordado qualquer tipo de assunto. “Era algo informal e de adesão voluntária. Porém, o número de participantes cresceu tanto que nos surpreendeu”, diz Felipe.

Felipe Neufeld, diretor de RH da Dow: sessões de conversas com a liderança para esclarecer a fusão com a DuPont | Foto: Omar Paixão

A Dow absorveu cerca de 2 200 funcionários da DuPont e todos passaram por um processo de onboarding para alinhar expectativas e evitar frustrações. O RH também treinou e desenvolveu a figura do buddy (“amigo”, na tradução do inglês), que recepcionava os novos empregados ajudando na adaptação.

“É como começar numa nova empresa. Nossa intenção era fazer essa transição de maneira suave e amistosa, evitando impactar a produtividade”, diz o diretor de RH. Afinal, apesar das mudanças, os negócios não podem parar.

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