Laureate não será McDonald’s de faculdades, diz presidente

Maior rede de ensino superior do mundo, a Laureate quer crescer no país atraindo estudantes de alto poder aquisitivo
Becker, da Laureate: instituição busca universidades com alunos mais qualificados (ALEXANDRE BATTIBUGLI)
Becker, da Laureate: instituição busca universidades com alunos mais qualificados (ALEXANDRE BATTIBUGLI)
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Renata AgostiniPublicado em 23/08/2013 às 08:31.

São Paulo - Com 600.000 alunos em 27 países, a Laureate é a maior rede de ensino superior do mundo. E, como boa parte das empresas estrangeiras, vê no Brasil uma de suas maiores chances de crescimento nos próximos anos.

Apesar disso, tornar-se líder no país não está nos planos do grupo. Em entrevista a EXAME, o presidente mundial da Laureate, o americano Doug Becker diz que a estratégia da empresa é focar no público de maior poder aquisitivo, que está fora do radar das líderes Estácio e Anhanguera.

A Laureate entrou no Brasil em 2005, com a compra da universidade paulista Anhembi Morumbi. O processo, no entanto, foi longo. Foram sete anos para que a empresa enfim tomasse a decisão de investir. Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista a EXAME:

EXAME - Qual a sua visão hoje sobre o país?
Doug Becker -
Demoramos muito a achar a empresa que queríamos comprar, com um dono disposto a vender. É fato que, durante este tempo, o Brasil passou por momentos difíceis e isso inviabilizava planos de investimentos mais ousados. O cenário agora é outro. Acho que foi um milagre o que aconteceu no Brasil. Temos muita confiança no futuro do país agora.

EXAME - Qual é a importância do Brasil para a Laureate?
Becker -
É a nossa terceira maior operação em número de estudantes, com cerca de 120.000 alunos em dez universidades. O México é o primeiro, com 160.000, e logo depois vem o Chile. Mas, a cada ano, o Brasil sobe uma posição em nosso ranking. Em três anos, dobramos o número de estudantes aqui. Tenho certeza de que Brasil será o maior mercado para a Laureate no prazo de dois ou três anos. Já somos quase tão grandes aqui como no México, onde estamos há mais tempo e com presença em todas as principais cidades.

EXAME - Mas e países como China e Índia?
Becker -
O mercado asiático tem um potencial gigantesco, mas ainda vai demorar um pouco para explodir. Não há país no mundo com a combinação que vemos no Brasil. Há mercados com muita regulação, que acabam afastando a iniciativa privada. E mercados muito abertos, com uma qualidade de ensino péssima. O Brasil é único. A iniciativa privada é bem recebida e há um forte estímulo à demanda com programas do governo como ProUni e Fies. Mas também há medidas rigorosas para manter certo nível de qualidade, com os testes do Enade, por exemplo. Nunca vi um sistema assim. Com o tempo, o mundo vai aprender com o Brasil.


EXAME - Vocês são líderes em educação no mundo, mas no Brasil ainda estão longe disso. Qual a meta para o país?
Becker -
Há uma diferença entre o que o país será para a Laureate e o que seremos para o país. No México, no Chile, na Espanha e em muitos países da América Central, somos líderes em número de estudantes. Mas, em alguns países, não dá pra usar essa métrica. No Brasil, há uma competição acirrada pelas classes mais baixas. Essas empresas têm mais estudantes do que nós e provavelmente sempre terão. Por conta da rede internacional, precisamos de um nível maior de escolaridade. Queremos que o estudante de Natal faça um programa na Espanha, que o estudante de Manaus estude nos Estados Unidos, e que o jovem paulista vá à China. E isso só irá acontecer se o estudante tiver um nível acadêmico que nos permita fazer a equivalência de créditos e certo nível econômico para se sustentar neste período fora do país. Então, aqui a meta é ser a melhor rede de universidades, não a maior.

EXAME - As líderes Estácio e Anhanguera têm marcas muito fortes. Poucas pessoas sabem que a Laureate está por trás de instituições como a Anhembi Morumbi e Universidade Salvador. Isso não é um problema?
Becker -
É o nosso modelo em todos os lugares. Isso é uma rede de universidades. Não queremos ser um McDonald's gigante no ensino superior. Queremos que cada universidade seja única. Se você passar um dia na Anhembi Morumbi e outro na Universidade Potiguar, verá que são muito diferentes, mas que ambas mantêm o padrão de qualidade exigido pela rede.

EXAME - Foi noticiado recentemente que vocês vão investir 1 bilhão de reais no Brasil nos próximos cinco anos. De que forma este dinheiro será aplicado?
Becker -
O que dissemos é que investimos isso nos últimos cinco anos e faz sentido investir a mesma quantia ou mais, mas não se trata de uma meta. A meta é achar o maior número de universidades de alto nível e trazê-las para a rede. Não é investir dinheiro, mas encontrar os alvos e convencer seus donos a vendê-los.

EXAME - Quão difícil é encontrar o que vocês procuram no Brasil?
Becker -
Bastante. Apesar de ser um país com grande quantidade de universidades, o nível é baixo. Se quiséssemos adquirir qualquer faculdade, poderíamos fazer isso no Brasil todo, mas não é esse o objetivo. Mas elas existem e levaremos o tempo necessário para encontrá-las. Temos uma equipe de quatro pessoas apenas olhando aquisições.

EXAME - Quando anunciarão a próxima aquisição?
Becker -
Não dá pra saber. Com a Anhembi Morumbi demorou sete anos. A boa notícia é que já estamos conversando com muitos há algum tempo. Não é como comprar uma fábrica ou uma padaria. Enquanto não adquirimos novas universidades, o que fizemos foi aumentar a participação nas que já possuíamos no país. Com exceção da Anhembi Morumbi e da gaúcha UniRitter, comprada no ano passado, onde ainda temos sócios, temos 100% do capital de todas.

EXAME - Vocês tiveram problemas com o sócio na Universidade Potiguar, que chegou a entrar na Justiça questionando a sociedade. O que aconteceu e como resolveram a questão?
Becker -
Não é incomum esse tipo de desentendimento. Havia um fundador muito envolvido e apaixonado pelo negócio. Ele sabia que seria mais seguro para o futuro da universidade colocá-la nas mãos de uma empresa internacional, mas muitas vezes não concordava com as mudanças propostas. Parcerias nunca são fáceis. É um paradoxo, mas já vi acontecer muitas vezes: o sócio nos traz para modernizar a empresa, mas não quer mudar algumas coisas. Sempre dizemos que é melhor que ele pense bem antes de vender, porque o processo é difícil. O primeiro ano com a Laureate costuma ser muito doloroso para eles.