Ex-entregador de pizza lidera negócio de US$ 300 milhões e alerta para o 'inferno' das franquias

RESUMO | Nadeem Bajwa, maior franqueado da Papa John’s, afirmou durante o congresso Somos Multi, em São Paulo, que operações com 3 a 5 lojas enfrentam a “zona do inferno” das franquias. Com centenas de restaurantes e receita superior a US$ 300 milhões, o empresário defende investir em equipe, treinamento e delegação para crescer sem depender do proprietário.

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Ter uma franquia pode significar comprar o próprio emprego. Ter algumas delas também. O salto para transformar uma operação em uma empresa capaz de crescer sem depender do dono exige outra estrutura — e costuma acontecer justamente em uma das fases mais difíceis para um franqueado.

O paquistanês Nadeem Bajwa conhece esse caminho. Antes de se tornar o maior franqueado da rede americana de pizzaria Papa John’s, ele trabalhou entregando pizzas. Abriu seu primeiro restaurante em 2002. Hoje, comanda centenas de unidades da rede em 12 estados americanos e diz que seus restaurantes faturam mais de US$ 300 milhões.

A trajetória ajuda a explicar por que Bajwa esteve no Brasil para falar com empresários sobre expansão. Ele participou do Somos Multi, congresso de franqueados e multifranqueados realizado pela CommUnit em São Paulo. O evento reúne cerca de 1.000 participantes e mais de 40 palestrantes ligados ao setor de franquias.

Ao longo dos anos, ele abriu e fechou lojas, montou uma estrutura de gestão para conseguir sair da operação e transformou problemas encontrados nas pizzarias em novos negócios de contabilidade, call center, tecnologia e construção.

“Eu cresci quando comecei a focar nas pessoas, no bem-estar delas e no treinamento”, afirma Bajwa, ao apontar o principal ponto de virada de sua expansão. “Você não consegue fazer tudo sozinho.”

Agora, além de continuar expandindo os restaurantes, o empresário tenta ganhar escala nos negócios que nasceram para atender às próprias unidades. A empresa de contabilidade, por exemplo, começou quando ele tinha apenas 5 restaurantes e hoje atende 1.200 clientes.

O que é o “inferno das franquias”?

Para Bajwa, existe um momento particularmente complicado entre ser dono de uma pequena operação e se transformar em multifranqueado, empreendedor que administra várias unidades de uma mesma rede ou de diferentes marcas.

Ele chama esse intervalo de “hell zone”, a “zona do inferno” das franquias.

Na conta do empresário, e a “zona do inferno” acontece quando o franqueado chega a algo entre 3 e 5 lojas. Nesse estágio, o negócio já ganhou complexidade, mas ainda pode não ter receita suficiente para sustentar uma camada adicional de gestão.

“De 3 a 5 lojas é difícil. É um trabalho em tempo integral porque você ainda não tem receita suficiente para contratar outra pessoa para ajudar a supervisionar a gestão”, afirma.

O problema é que continuar crescendo exige justamente aquilo que a operação ainda tem dificuldade para bancar: gente para dividir as decisões e assumir parte do cotidiano.

A recomendação de Bajwa é evitar permanecer por muito tempo nesse meio do caminho. O empresário pode manter uma operação menor e aceitar uma participação intensa no dia a dia ou tentar avançar para algo entre 8 e 10 unidades.

“Você não consegue fazer tudo sozinho”, diz. “Não fique preso na ‘zona do inferno’.”

Segundo ele, é a partir de uma escala maior que passa a fazer sentido contratar profissionais acima da gestão das lojas e reduzir a dependência do proprietário.

A experiência vem da própria trajetória. Bajwa diz que, no início, acreditava saber mais sobre o negócio do que realmente sabia. Os problemas encontrados na expansão serviram para mudar essa percepção.

“Se eu não tivesse falhado, teria sido apenas sucesso. Antes disso, eu já estava pensando que sabia tudo. Então percebi: ‘Não, preciso aprender mais, preciso olhar melhor para as coisas’”, afirma.

Nem todas as pizzarias deram certo

O crescimento até centenas de restaurantes também deixou unidades pelo caminho.

Bajwa confirma que já precisou fechar pizzarias. Entre os motivos, cita mudanças demográficas nas regiões onde operava e escolhas de pontos comerciais que pareciam promissores na abertura, mas não entregaram o resultado esperado.

“Às vezes construímos uma loja porque achamos que é uma boa localização e ela acaba não sendo. Tomamos decisões ruins e aprendemos com elas”, afirma.

O empresário diz não tratar esses fechamentos como algo separado do processo de expansão.

A primeira unidade já havia dado um sinal de como crescer exigiria mais do que vender pizzas. Ao relembrar a experiência, Bajwa aponta três elementos que precisavam caminhar juntos: marketing, treinamento e equipe.

“Se qualquer uma dessas coisas estiver faltando, pode dar errado”, afirma.

A conclusão depois de mais de duas décadas foi colocar as pessoas no centro da operação. Para ele, funcionários são especialmente importantes no food service porque são eles que produzem o alimento e mantêm contato direto com o consumidor.

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A gestão também precisa mudar conforme o mercado de trabalho muda. Bajwa cita a capacidade de adaptação, como uma das características necessárias ao franqueado.

A forma de administrar funcionários de 10 anos atrás, segundo ele, não necessariamente funciona com a geração atual.

“Quando a geração muda, se você não muda e não se adapta ao tempo, não funciona”, afirma.

Como as pizzarias viraram outros negócios

A escala trouxe outro movimento. Conforme acumulava restaurantes, Bajwa começou a encontrar problemas que se repetiam em dezenas de unidades. Em alguns casos, decidiu resolvê-los dentro de casa.

Foi assim que começou a construir um grupo de empresas ao redor das pizzarias.

A primeira frente foi a contabilidade. Quando tinha 5 restaurantes, o empresário decidiu internalizar a atividade. O serviço cresceu junto com a operação e depois começou a ser vendido para outras companhias. Hoje, segundo Bajwa, são 1.200 clientes.

Depois da pandemia, surgiu o call center.

A escassez de trabalhadores nos Estados Unidos levou o grupo a retirar das lojas parte do atendimento telefônico. Atualmente, Bajwa mantém operações no Paquistão, Costa Rica e Filipinas e avalia uma nova estrutura no Egito.

Segundo ele, entre 10% e 15% dos clientes americanos ainda preferem ligar para fazer pedidos. Quando isso acontece em uma de suas lojas, a chamada pode ser atendida fora dos Estados Unidos.

O cliente faz o pedido normalmente, enquanto a pizzaria reduz a carga de trabalho da equipe local.
O plano inicialmente era resolver a falta de mão de obra. Bajwa afirma que depois percebeu que a estrutura também poderia reduzir custos.

Vieram ainda empresas de tecnologia, serviços digitais e construção. A área de tecnologia desenvolve ferramentas para facilitar processos de funcionários e clientes. A construtora nasceu da tentativa de reduzir o custo de abertura das próprias pizzarias e passou depois a atuar também em outros projetos imobiliários.

“Todos esses negócios surgiram por causa do negócio de pizzas”, afirma.

A lógica é diferente de diversificar simplesmente para entrar em novos mercados. Primeiro aparece um problema dentro dos restaurantes. O grupo cria uma solução para uso próprio. Se ela funciona em escala, passa a oferecê-la para terceiros.

O que um franqueado precisa fazer para crescer

A história de Bajwa ajuda a mostrar uma contradição da expansão por franquias. Abrir novas unidades aumenta a receita potencial, mas também multiplica pessoas, pontos comerciais e decisões que precisam ser acompanhadas.

O próprio empresário coloca a autorreflexão entre os principais desafios de sua trajetória. Para ele, o fundador precisa reconhecer quando aquilo que funcionou em uma etapa deixou de funcionar na seguinte.

“Você é quem toma a decisão e precisa assumir essa decisão”, afirma. “Se você não mudar, vai ficar para trás.”

No caso de Bajwa, o primeiro restaurante surgiu em 2002. Mais de duas décadas depois, a operação está espalhada por 12 estados e supera US$ 300 milhões em receita.

A principal mudança entre uma ponta e outra, segundo ele, não foi aprender a fazer mais coisas sozinho. Foi justamente entender quando deixar outras pessoas fazê-las.

Para quem está parado entre a terceira e a quinta unidade, portanto, o alerta é menos sobre quantas lojas abrir e mais sobre a estrutura necessária para administrá-las.

Afinal, sair da “zona do inferno” exige crescer. Mas crescer sem equipe, treinamento e capacidade de delegar pode apenas tornar maior o problema que o franqueado já tinha quando administrava uma única pizzaria.

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O que é a “zona do inferno” das franquias?

A “zona do inferno” ocorre quando o franqueado administra entre 3 e 5 lojas, segundo Nadeem Bajwa. Nesse estágio, a operação já é complexa, mas ainda pode não gerar receita suficiente para contratar profissionais que supervisionem a gestão.

Como um franqueado pode sair da “zona do inferno”?

Nadeem Bajwa recomenda manter uma operação menor ou avançar para uma escala de 8 a 10 unidades. Segundo o empresário, uma operação maior permite contratar profissionais acima da gestão das lojas e reduzir a dependência do proprietário.

Quantas unidades da Papa John’s Nadeem Bajwa administra?

Nadeem Bajwa comanda centenas de unidades da Papa John’s em 12 estados americanos. Segundo o empresário, os restaurantes faturam mais de US$ 300 milhões.

Por que Nadeem Bajwa precisou fechar algumas pizzarias?

Nadeem Bajwa afirma que fechou unidades por mudanças demográficas e pela escolha de pontos comerciais que não entregaram os resultados esperados. Para o empresário, decisões ruins e fracassos fazem parte do aprendizado necessário à expansão.

Quais negócios Nadeem Bajwa criou a partir das pizzarias?

Nadeem Bajwa criou empresas de contabilidade, call center, tecnologia, serviços digitais e construção para resolver problemas recorrentes dos restaurantes. Segundo o empresário, a empresa de contabilidade começou quando ele tinha 5 unidades e hoje atende 1.200 clientes.

O que um franqueado precisa fazer para crescer?

Um franqueado precisa investir em pessoas, treinamento, delegação e capacidade de adaptação, segundo Nadeem Bajwa. O empresário afirma que marketing, treinamento e equipe devem funcionar juntos e que o modelo de gestão precisa acompanhar as mudanças do mercado de trabalho.