Este Natal pode ser o último de uma varejista dos EUA que já teve lojas no Brasil e foi à falência

Há quase três décadas, a Sears era a maior varejista do mundo — além do supermercado financeiro original, detinha a posse de tudo, desde a seguradora Allstate e o cartão Discover até imóveis da Coldwell Banker.

Na maioria dos shoppings — um formato de varejo que prosperou durante décadas em parte por causa do poder de atração da Sears —, os empórios da rede, antes parrudos, foram subdivididos em espaços menores para outras lojas, repaginados para operações não-varejistas como consultórios médicos ou academias, ou simplesmente deixados vazios.

No fim de outubro, o espólio da Sears enfim encerrou sua cáustica falência de quatro anos, mas o espaço reduzido da empresa e o futuro incerto são um fim vergonhoso para uma empresa que durante mais de um século definiu o varejo americano, primeiro por meio de seu catálogo enviado por mala direta e, posteriormente, com sua rede mastodôntica de lojas.

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Por que a Sears chegou a esse ponto

Não era para acabar assim. Sim, há tempos a Sears estava em decadência. Um cenário de varejo em mudança corroeu o domínio da empresa após o surgimento de concorrentes em várias frentes:

• cadeias de vestuário especializadas
• lojas de descontos
• lojas de grande porte
• e, mais recentemente, gigantes do e-commerce, como a Amazon

Contudo, anos de subinvestimento e desmantelamento sob o comando de seu pretenso salvador, o gerente de fundos especulativos Eddie Lampert, também ajudaram a trazer a empresa a este momento: sua extensa sede suburbana de um quarteirão, marcas de assinatura — incluindo Craftsman e DieHard — vendidas, e a maioria dos empregos que se esperava que a aquisição por Lampert preservasse desapareceu.

É uma história não só das vicissitudes do varejo, mas também da insistência de um homem em tentar dobrá-las à sua vontade, deixando “investidores” perplexos com o motivo pelo qual o bilionário uma vez saudado como um Warren Buffett júnior se esforçou durante tanto tempo — e ficou tão pra trás.

“Um fracasso em investir em si mesma é o motivo pelo qual a Sears se transformou no que é hoje”, diz Steve Azarbad, diretor administrativo da TradeGuard, que oferece proteção de crédito aos fornecedores de varejo. “A essa altura, os investidores estariam em melhor situação se ela tivesse sido liquidada há 10 anos”.

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Quem é Eddie Lampert

Lampert, que em vários momentos ocupou o papel de investidor, credor, diretor executivo e, eventualmente, proprietário da empresa, não conseguiu consertar a Sears. Mas os críticos dizem que ele garantiu que seus próprios interesses fossem protegidos durante seu relacionamento de quase duas décadas com a empresa.

Como seu maior investidor, ele se beneficiou de anos de cisões e vendas que estavam no centro de um processo consolidado recentemente resolvido com os credores e a massa falida da Sears. A ação acusou o financista, de fortuna estimada em US$ 2,6 bilhões segundo o Bloomberg Billionaires Index, de se enriquecer quando a Sears entrou em insolvência.

Em uma ação judicial, os credores chamaram as projeções de Lampert para a empresa falida de “delirantes na melhor das hipóteses e fraudulentas na pior”, e a trajetória da Sears sob sua administração de “uma tragédia de Shakespeare.”

Lampert e seu fundo de hedge, ESL Investments, não quiseram comentar. Eles negaram várias vezes tais alegações.

“A Transformco (novo nome da holding Sears pós-falência fundada por Lampert) é uma empresa multifacetada”, disse um porta-voz em um comunicado, e “continua focada no crescimento de muitas áreas de nossos negócios, incluindo construir a extraordinária conexão que nossos clientes têm com as marcas Kenmore, Craftsman e DieHard”, disse um porta-voz em um comunicado.

A Sears vendeu as marcas, mas mantém licenças para comercializá-las e para desenvolver novos produtos DieHard.

Quando começa a história da Sears

Fundada como Sears, Roebuck & Co. em 1893, a empresa que começou como um negócio de relógios e jóias por correspondência permaneceu a maior varejista dos EUA até quase a virada deste século. Era a loja preferida dos americanos muito antes da Amazon e do Walmart, com amplitude e alcance semelhantes.

Seu catálogo, conhecido como o Grande Livro, fornecia peças para casas e guarda-roupas — até mesmo as próprias casas, por meio de um kit de correspondência. Mas os dias de liderança da empresa já eram coisa do passado quando Lampert entrou em cena.

A Kmart Holding, no passado a maior cadeia de descontos dos Estados Unidos, já havia entrado em falência quando comprou a dívida da Sears por cerca de US$ 700 milhões em 2002 para obter o controle e, posteriormente, projetar sua fusão de 2005 com a Sears.

Apesar de hordas de céticos que se recusavam a acreditar na ideia de combinar as duas entidades varejistas desgastadas, havia alguns sinais iniciais de otimismo. O lucro veio nos primeiros anos, à medida que a empresa cortou os custos.

Investidores lamberam os beiços ante sua rica carteira imobiliária — antes que os shoppings tivessem levado uma surra parecida —, mandando o preço das ações da Sears para três dígitos.

O vasto tesouro de propriedades do grupo se destacou como a principal atração para os investidores, muitos dos quais abraçaram a ideia com base na premissa de que Lampert as venderia e começaria a encerrar a Sears e a Kmart.

Em vez disso, os varejistas se arrastaram em meio a anos de vendas de ativos, cisões, experimentos — e quase US$ 11 bilhões em perdas durante os sete anos anteriores à falência.

O sucesso do varejo da Original Everything Store | Sears levou a companhia a outros negócios — agora vendidos, em sua maioria.

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Como é o estilo de gestão de Lampert

A questão de se Lampert se beneficiou de todo o embaralhamento de ativos às custas dos credores e da própria Sears estava no centro das ações judiciais movidas pelos credores e pelo patrimônio em 2019 contra o investidor e seu fundo de hedge.

Lampert usou durante anos seu fundo de hedge para fornecer empréstimos e controlar a Sears, enquanto também ocupava o cargo de CEO e presidente da empresa. Na prática, a Sears era Lampert e Lampert era a Sears — despejando centenas de milhões de dólares na empresa, mas também colhendo centenas de milhões de juros, taxas e vendas de ativos.

Os processos dispararam e pararam antes de entrarem na fase de mediação em abril, atrasando por anos a saída do espólio da falência. As queixas acusaram Lampert e seu fundo de hedge ESL de transferir indevidamente US$ 2 bilhões em ativos, incluindo seu fundo de investimento imobiliário Seritage Growth Properties, antes de a empresa entrar com pedido de falência.

Ex-diretores e membros do Conselho, incluindo o ex-secretário do Tesouro Steven Mnuchin, colega de faculdade de Lampert em Yale, também foram nomeados réus no processo do espólio. (Numa contra-ação, Lampert acusou o espólio da Sears de ter passado a perna nele em centenas de milhões de dólares na venda.)

O acordo de US$ 175 milhões, fechado em agosto, é muito menor do que os processos consolidados dos credores e do patrimônio vinham buscando, mas permitiu que a varejista encurralada pagasse parte dos custos de sua temporada no banco dos réus e enfim saísse da falência. O acordo incluiu um reconhecimento da Sears de que seus diretores e funcionários agiram de boa-fé.

O entusiasmo inicial dos investidores após a fusão da Lampert com a Sears e a Kmart ecoou na sede. Decisões que antes levavam meses podiam ser tomadas com apenas uma reunião, havia dinheiro disponível para projetos e a empresa tinha metas ambiciosas de crescimento, de acordo com um ex-executivo que pediu para não ser identificado discutindo questões internas.

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Mas também havia sinais de turbulência, diz o ex-gerente, como a rejeição de um acordo que sua equipe passara mais de um ano negociando com a fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, um dos fornecedores mais importantes da Sears.

Lampert disse que o acordo não era bom o suficiente e disse à equipe para voltar e melhorá-lo, o que ela o fez. Isso prejudicou o relacionamento da Sears com a Whirlpool, afirma o ex-executivo. A Whirlpool não respondeu aos pedidos de entrevista.

Mas também havia as reuniões semanais de duas horas às quintas-feiras, quando cerca de 20 pessoas se sentavam numa sala de conferências enquanto Lampert as interrogava por vídeo — às vezes, mesmo quando ele estava no local, a algumas salas de distância.

Ele muitas vezes olhava para baixo quando seus executivos estavam falando e geralmente não estava feliz com o que ouvia, diz o ex-gerente, que chamava a reunião de “autópsia em vida”.

Alan Lacy, que foi o CEO da empresa antes e durante alguns meses após a fusão Sears-Kmart, diz que gostava de Lampert pessoalmente e tinha muito respeito pelo histórico de investimentos do financista antes da Sears.

A motivação do chefe do fundo especulativo para controlar a Sears ia muito além do valor imobiliário da empresa, disse Lacy. Lampert “se sentia assim: ‘quero mostrar ao setor de varejo que eles estão errados’”, diz ele. “Lampert pontificava que ‘os varejistas gastaram muito em marketing, publicidade, lojas, compromissos de inventário’. Ele sentia que a rentabilidade e o fluxo de caixa livre podiam ser melhorados em todo o setor gastando menos nessas áreas”, afirma Lacy.

“Lampert conhecia profundamente o varejo num nível estratégico, tendo feito vários investimentos em ações de sucesso no setor. Depois de ter exercido o controle operacional da Kmart durante algum tempo, ele se tornou ainda mais seguro de suas convicções”.

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As dificuldades encontradas para colocar o projeto de pé

Mas, ao contrário de Buffett, o Sábio de Omaha a quem costumava ser comparado, Lampert teve dificuldade para colocar esse conhecimento em prática, dizem alguns ex-gerentes. “Buffett achou um jeito de fazer com que as pessoas operacionais trabalhassem com ele”, diz Lacy, que atuou como diretor corporativo depois de deixar a Sears. “Buffett entendeu como fazer isso. Lampert nunca entendeu.”

A Sears certamente tinha muito a entender. Ela tinha concorrência de basicamente todo mundo. O Walmart e a Target entraram em novos mercados como o nordeste dos EUA e mataram concorrentes regionais, enquanto a loja de departamentos de descontos Kohl’s e outros rivais vinham abrindo centenas de lojas fora dos shoppings.

Havia inquietação também na sede da empresa no subúrbio de Chicago. A Sears passou por quatro CEOs antes de Lampert assumir o cargo em fevereiro de 2013. Ele preferia viajar de seu escritório em Connecticut e mais tarde na Flórida, onde viveu a maior parte do tempo em uma propriedade de US$ 40 milhões em Indian Creek, um enclave insular privado para os ultrarricos perto de Miami.

Lampert era um CEO relutante, alguém que “sempre ia escolher ficar em segundo plano”, diz Lacy. “Isso não é uma crítica, é uma observação”. Mas os gestores sentiam a presença dele. “Todo mundo que era CEO, inclusive eu, não era CEO de fato. Como acionista controlador, Lampert era efetivamente o CEO. Quando ele enfim não conseguiu achar ninguém, aceitou o cargo oficialmente”.

No início de 2012, a empresa registrou um prejuízo impressionante de US$ 3,15 bilhões referentes ao ano anterior. Uma ladainha de transações veio após o resultado, à medida que a Sears, como dizem os analistas, queimava os móveis para manter o forno funcionando. Houve vendas e lançamentos de iniciativas paralelas (muitas vezes após tentativas de venda) de lojas e outros ativos, incluindo a divisão Sears Canada (que o grupo liquidaria mais tarde), além da valiosa marca de roupas Lands’ End.

Como a Sears tentou se adaptar

A Sears tentou se adaptar. Ela fez experimentos com formatos de loja, incluindo um programa para converter centenas de Kmarts em espaços que combinavam mercadorias da Sears com itens de conveniência. Ela investiu pesadamente em operações digitais e em seu programa de fidelidade Shop Your Way — à época da fusão, diz Lacy, a Sears tinha uma presença líder no setor de e-commerce, e Lampert continuou a apoiar isso.

A empresa até testou um novo formato de e-commerce-com-loja chamado Mygofer, que oferecia um drive-thru para retirada de mercadorias. Ela sublocou espaço em algumas das suas lojas para outros varejistas, incluindo a Dick’s Sporting Goods e a rede britânica Primark, e fechou milhares de locais não rentáveis como parte da visão de Lampert de uma varejista mais enxuta e com lojas cada vez menores. A empresa até começou a vender aparelhos Kenmore por meio de outros comerciantes.

A Sears continuou a vender ativos, incluindo sua marca de ferramentas, Marquee Craftsman. Acordos como esse formariam, mais tarde, o centro das contestações que credores e o espólio levantaram para a compra da Sears da falência por Lampert.

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Os autores da ação alegavam, em essência, que Lampert havia transferido ativos valiosos da empresa sabendo que a Sears estava insolvente e que não se recuperaria. A ESL afirmou que as alegações eram infundadas e que todas as transações foram feitas de boa-fé.

O movimento final veio em 2015, quando a Sears criou o Seritage REIT, formado por mais de 200 lojas, levantando US$ 2,7 bilhões e movendo um naco de seus ativos mais valiosos para longe do alcance dos credores.

Apesar de um investimento inicial de Buffett, as ações da Seritage nunca chegaram a disparar; elas subiram para meados de US$ 50 em 2016, mas hoje são negociadas abaixo de US$ 12. As perdas na Sears Holdings, enquanto isso, continuavam a acumular aos bilhões, à medida que a empresa torrava o dinheiro que levantava. Lampert também a sustentou com empréstimos. Neste ano, Lampert colocou o Seritage à venda e deixou o cargo de presidente.

À medida que mais e mais peças da Sears caíam no mar, até mesmo os funcionários da empresa começavam a questionar as motivações de Lampert. Em fevereiro de 2019, um grupo de funcionários atuais e antigos da Sears enviou um apelo por escrito ao juiz que supervisionava a falência da empresa, dizendo que Lampert havia conduzido a companhia “pela liquidação mais longa da história do varejo”, e também que temiam que ele a tirasse de circulação se a comprasse da falência.

O impacto da Sears na fortuna de Lampert

Os credores argumentaram que a empresa valia mais morta do que viva, e os fornecedores que deviam dinheiro disseram que preferiam uma liquidação a uma reestruturação.

Uma pessoa familiarizada com o assunto que não estava autorizada a discuti-lo publicamente disse que Lampert também investiu um volume significativo de seu próprio dinheiro na tentativa de recuperar a Sears.

Os ativos de seu fundo de hedge despencaram, de US$ 15 bilhões em 2006 para cerca de US$ 1 bilhão em 2018, à medida que seu portfólio encolheu de meia dúzia de investimentos para um enorme jogo de dados com a Sears.

Depois que a oferta inicial de Lampert de comprar a Sears pra evitar a falência foi rejeitada como muito baixa, a empresa se preparou para liquidar, pois nenhum outro comprador se apresentou.

Foi quando ele voltou com uma oferta maior e o juiz Robert Drain decidiu: depois de semanas incitando as partes envolvidas a achar um jeito de salvar a empresa e seus 50 mil empregos, ele permitiu que Lampert a comprasse com uma oferta ainda mais tentadora.

Os credores apresentaram objeções ao tribunal, alegando “anos de má conduta de Lampert, da ESL e de outros contra a Sears e seus credores”, mas sem sucesso.

Ao longo de tudo isso, Lampert disse que estava perseguindo não uma reviravolta, mas sim uma transformação, que pudesse enfrentar hábitos de consumo em mudança acelerada. Desde os primeiros dias, ele reconheceu a turbulência na indústria e disse que as ferramentas antigas não iam salvar os varejistas em dificuldades.

E, trimestre após trimestre decepcionante, ele disse aos investidores que dias melhores estavam por vir. A Sears estava implementando uma “mudança de paradigma do varejo tradicional para uma empresa centrada nos membros”, escreveu ele num post em setembro de 2018, usando uma linguagem que ecoava várias postagens anteriores — apenas um mês antes de a empresa entrar com um pedido de proteção contra falência.

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'A loja inteira ficou caída'

Lampert acertou algumas coisas: ele pressionou pelo varejo multicanal antes dele se tornar um mantra nos relatórios de lucros do setor e foi um dos primeiros a oferecer, a partir de 2009, um serviço de compra online e retirada na loja. Não só isso, Sears e Kmart sobreviveram a muitos de seus pares, caso das empresas Montgomery Wards e Mervyn’s, no passado nomes conhecidos.

Só nos dois primeiros anos de falência da Sears e antes da pandemia, os varejistas nacionais, incluindo a Payless e a Shopko, não apenas entraram com pedidos de falência como também encerraram totalmente as operações.

Ainda assim, desde o momento em que Lampert alardeou pela primeira vez sua intenção de comprar a Sears da falência, seus planos foram recebidos com um profundo senso de ceticismo. Financiadores se recusaram a conceder empréstimos para bancar a falência.

Os credores em um processo judicial chamaram a oferta de Lampert de “uma aposta injustificada e temerária com o dinheiro de outras pessoas” e disseram que os planos para reviver a empresa “não passam de meras ilusões”.

Mas alguém familiarizado com o assunto que não estava autorizado a falar publicamente disse que a lógica das decisões de Lampert e da ESL de manter partes da empresa e dispensá-las anos depois foi reforçada pela falta de interesse dos compradores em toda a empresa ou em suas partes durante o processo de falência.

Após a compra, a Sears também disse que estava contando com os pais baby boomers fiéis, cujos filhos millennials estavam começando a constituir famílias, para direcionar — e talvez até financiar — compras caras para suas lojas, ao mesmo tempo em que fechava centenas de outras.

Mas esses clientes mais velhos também desertaram ao longo dos anos, reduzindo a receita da empresa em cerca de dois terços na década anterior à falência.

Sem falar no problema de fato: a Sears não foi só mais um caso de compra que pastou sob o peso duma dívida insustentável. Seu maior problema foi uma revolução sem precedentes que tornou a venerável cadeia cada vez mais irrelevante para muitos compradores.

Isso ficou claro recentemente na loja Sears do Newport Centre, em Jersey City, nos arredores do Holland Tunnel, em Manhattan. O shopping estava lotado, mas a Sears de vários andares estava praticamente vazia, a não ser pelos vendedores, e grandes partes da loja estavam bloqueadas ou vazias.

Rosemarie Kulig costumava ser uma cliente regular. Mas a engenheira ambiental parou de fazer compras na Sears há cerca de cinco anos. “A loja inteira ficou caída”, diz Kulig, enquanto fazia compras em outro lugar de Newport.

Ao longo dos anos, a rede oferecia cada vez menos itens que Kulig costumava comprar, e hoje sua família procura por eletrodomésticos — outrora o grande atrativo da Sears — na loja rival Best Buy.

Tradução por Fabrício Calado Moreira