A pandemia escancarou um problema que já vinha se formando no Brasil: gente demais tentando funcionar no limite, com pouco repertório emocional para lidar com crise, trabalho e relações pessoais.

Nesse cenário, a psicanálise e outros campos ligados ao comportamento humano passaram a ocupar um espaço central na busca por respostas mais profundas — movimento que abriu espaço para novos modelos de negócio.

É nesse ponto que entra a história de Lucas Scudeler. Paulista, formado em engenharia, ex-músico profissional, ele transformou quase duas décadas de tentativas frustradas, colapsos e mudanças de rota em uma empresa que fechou 2025 com faturamento de R$ 30 milhões.

O negócio nasceu da crise. Literalmente. Em 2020, com 95% da receita concentrada no B2B, a empresa perdeu nove em cada dez contratos em poucas semanas.

Para não quebrar, Scudeler fez justamente o que evitou durante anos: falar de relacionamentos no digital.

“Eu basicamente tive que abandonar a minha vaidade para sustentar a minha família”, afirma. “Nunca quis falar de relacionamentos. Não queria ser visto como coach. Mas a necessidade foi mais forte.”

Para 2026, a meta é ambiciosa: chegar a R$ 80 milhões. O caminho até aqui, no entanto, foi tudo menos linear.

Da engenharia à música

A engenharia foi o ponto de partida, não o destino. Filho de um engenheiro e de uma professora, Scudeler seguiu o roteiro tradicional até os 22 anos, quando abandonou tudo para viver de música.

A decisão foi vista como irresponsável dentro de casa. Ele ouviu que era “brincadeira”.

Foram quase dez anos como cantor profissional, período em que estudou técnica vocal de forma obsessiva. Sem sucesso comercial consistente, decidiu transformar o talento em negócio.

Em 2010, nasceu a Pandora, inicialmente voltada à produção artística e gestão de carreiras.

O investimento inicial foi zero. O aprendizado, caro.

Gestão frágil e burnout

A Pandora cresceu e virou agência de comunicação e branding. Atendia artistas, depois empresários e marcas.

Os números subiam: receita de R$ 6 mil no primeiro ano, R$ 91 mil em 2012, R$ 317 mil em 2013, até chegar a R$ 730 mil de faturamento em 2014.

Por dentro, o cenário era outro. Os três sócios trabalhavam sete dias por semana, mais de doze horas por dia. Tudo era centralizado. Não havia processos, líderes maduros nem gestão financeira estruturada.

“O erro principal foi a falta de métodos estruturados de gestão. Muito era feito no feeling, no amadorismo”, diz Scudeler.

“A gente achava bonito falar o quanto trabalhava, mas era só uma máscara da nossa incompetência.”

O resultado foi previsível: burnout coletivo, redução de equipe e um modelo que se mostrou insustentável. Foi o primeiro grande colapso.

A segunda pivotagem

Entre 2015 e 2016, o faturamento caiu e a empresa quase estagnou. A macroeconomia não ajudava, e o negócio tinha poucos diferenciais claros. Houve brigas entre os sócios e flertes reais com a desistência.

Nesse período, Scudeler aprofundou os estudos em psicologia, filosofia e teologia. O trio passou a dar palestras e treinamentos, muitos gratuitos, sobre desenvolvimento pessoal e profissional. Aos poucos, surgiu uma nova tese: educação e formação humana.

“Descobrimos padrões em nós e nas pessoas ao redor que não víamos antes”, afirma. “Isso trouxe uma clareza vocacional brutal.”

A Pandora passou a atuar com consultoria empresarial, formação de líderes e, mais tarde, terapeutas.

Antes da pandemia, 95% da receita vinha do B2B. Grandes empresas como HP e Samsung estavam no portfólio. Em 2019, o faturamento chegou a R$ 1 milhão.

Parecia estabilidade. Não era.

A fragilidade do B2B

Com a chegada da covid-19, os contratos corporativos foram cortados em massa. Investir em desenvolvimento humano deixou de ser prioridade para empresas focadas em sobreviver.

“Perdemos praticamente todos os contratos grandes”, diz Scudeler. “Ficamos com um único contrato relevante, mantido muito mais por vínculo pessoal do que por estratégia.”

A dependência do presencial e de poucos clientes mostrou o risco do modelo. A empresa quase colapsou novamente.

O ponto de virada no digital

A entrada no mercado digital, em setembro de 2020, foi quase forçada. As margens eram baixas. O lucro, quase inexistente. Por 18 meses, os sócios ganharam pouco mais que um salário mínimo.

O ponto de inflexão veio em 2022, com um produto digital focado em relacionamentos: uma plataforma que organizava conteúdos por tipo de dor emocional. A mudança incluiu retirar aulas gratuitas do ar e estruturar trilhas claras.

“Foi um tapa na cara de um seguidor que perguntou por que ele pagaria se tudo estava no YouTube”, afirma. “Aquilo mudou tudo.”

Em menos de 90 dias, o produto passou a faturar mais de R$ 300 mil por mês.

Ao mesmo tempo, a estratégia de conteúdo mudou. Cortes de podcasts com frases de alto impacto viralizaram. Alguns chegaram a mais de 80 milhões de visualizações. A audiência explodiu.

Em 2022, o Instagram saltou de 50 mil para 170 mil seguidores em poucos meses. Em 2023, chegou a 2 milhões. Hoje, soma cerca de 5 milhões de pessoas nas redes.

Onde estão os riscos agora

Em 2024, a Pandora faturou R$ 20 milhões. Em 2025, R$ 30 milhões — abaixo dos R$ 45 milhões planejados. O gargalo, segundo Scudeler, foi escala.

“Faltavam sistemas, processos e talentos para crescer nesse ritmo”, afirma. A resposta incluiu a contratação de um CFO experiente, investimento em tecnologia e a decisão de se tornar também uma empresa de tech.

O maior risco agora está justamente na execução dessa nova frente. Escalar sem perder clareza estratégica virou prioridade.

“Nossa bússola hoje é encontrar o 1% que gera mais de 50% dos resultados, de forma simples”, diz.

A missão declarada é formar e transformar um milhão de famílias até 2030. O crescimento financeiro é parte do plano, mas não o centro.

“Nunca entre em um negócio para ver se vai dar certo”, afirma Scudeler. “Só entre se estiver disposto a fazer até dar certo.”

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