Ela quase quebrou na pandemia. Agora, mira o R$ 1 bilhão com resorts e parques aquáticos

Para quem é do setor hoteleiro ou de turismo, há um consenso: o quão difícil foi o período pesado de restrições pela pandemia da covid-19, principalmente entre 2020 e início de 2021. Não que outros setores não sentiram, mas para hotéis e atrações turísticas, a receita caiu para praticamente zero de uma hora para outra -- e a retomada demorou a acontecer. 

No caso do grupo mineiro Tauá, dono de um dos principais resorts empresariais e de turismo do país, o Tauá Atibaia, no interior de São Paulo, o susto foi ainda maior. A empresa estava finalizando os investimentos num resort de 400 quartos quando a pandemia explodiu e o caixa secou.

“Quase quebramos”, diz a CEO e filha dos fundadores do grupo, Lizete Ribeiro. “Já tínhamos feito o financiamento, e estávamos numa fase posterior, em que a geração de caixa ia direto para a obra. Foi um momento muito difícil, demitimos 500 pessoas”. 

“Mas assim como fomos um dos primeiros hotéis a fechar, fomos um dos primeiros a reabrir, em maio de 2020”, afirma. “Aí, fomos salvos por um financiamento e conseguimos nos reestruturar”. 

Depois, o movimento foi o contrário do vivido na parte punk da pandemia. O grupo acabou se beneficiando da demanda reprimida do setor. Primeiro, na parte turística, quando famílias procuraram por opções próximas de suas casas para passar alguns dias. Depois, também na parte empresarial, com eventos corporativos -- um dos principais braços da empresa.

O reflexo disso foram resultados positivos sequenciais nos últimos dois anos. E uma meta grande no radar: a de faturar o primeiro bilhão de reais até 2026. Em 2023, já atingiram 500 milhões de reais em receitas. O crescimento será apoiado por novos resorts e incremento do tíquete médio nas estruturas já existentes.

Qual a história e a estrutura do Grupo Tauá

O grupo Tauá nasceu da vontade de reduzir despesas. Os pais de Lizete, João Pinto Ribeiro e Lizete Chequer, tinham construído um sítio próximo a Belo Horizonte, mas os gastos estavam muito elevados. Foi quando decidiram transformar o espaço num pequeno hotel fazenda com 22 apartamentos. A operação se manteve assim até 2005. 

Naquele ano, então, os filhos dos fundadores entraram na operação. Foi quando o negócio começou a escalar.

“Não é que somos brilhantes”, diz Lizete. “Mas meus pais tinham outros negócios, e eu e meu irmão estávamos focados no hotel. Era nossa paixão, fomos criados lá. E quando entramos deu um gás, e meu pai sugeriu irmos para São Paulo”.

Em 2008, então, inauguraram o Tauá Atibaia. No início, tinha 72 quartos. A ideia era chegar a 300. Hoje, são 788 apartamentos no resort. O espaço é um dos principais centros para eventos corporativos e de turismo do país, e representa, sozinho, 55% do faturamento de 500 milhões de reais do grupo.

“Quando vimos o sucesso de Atibaia, mapeamos a oportunidade de replicar esse modelo”, afirma Lizete. “Começamos por cidades próximas a Brasília, achamos em Alexânia, e apostamos num modelo em que as pessoas vêm para eventos empresariais durante a semana e para turismo no final de semana”. 

Hoje, o Grupo Tauá tem cinco hotéis em funcionamento e outro em construção. Eles ficam em:

• Hotel Fazenda Tauá (Caeté, Minas Gerais)
• Tauá Resort & Convention Atibaia (Atibaia, São Paulo)
• Grande Hotel Termas de Araxá (Araxá, Minas Gerais)
• Tauá Resort & Convention Alexania (Alexânia, Goiás)
• Alegro Hotel (Jarinu, São Paulo)

Já o em construção fica em João Pessoa, na Paraíba. A previsão é que ele fique pronto para o final de 2025. 

Com as operações atuais, o grupo administra 1.814 quartos. Em 2023, passaram por lá 750.000 pessoas. Para este ano, a meta é chegar ao primeiro milhão de turistas passando pelas operações do grupo, com um nível de recorrência de 65%. 

Qual é o plano de expansão do Grupo Tauá

O plano de crescimento do grupo para atingir o 1 bilhão de reais em faturamento passa por várias frentes. Para este ano, a expectativa é crescer 30%, atingindo a marca de 698 milhões de reais. O aumento deste ano (e dos próximos) será impulsionado pela:

• Conclusão de uma nova expansão em Atibaia, com adição de 240 quartos. 
• Investimentos em parques aquáticos indoor em Alexânia e Caeté, seguindo a inspiração da Disney
• Resort em João Pessoa, com a inauguração prevista para dezembro de 2025, começando com 500 quartos e um projeto total de 1.100 quartos. O investimento é de 450 milhões de reais.

“Já tinha um tempo que nosso sonho era ir para o nordeste”, diz Lizete. “Começamos a olhar para onde havia mais voos, e identificamos que era o de Recife. Começamos a estudar a região, e tivemos uma oportunidade bacana em João Pessoa. São capitais próximas, tivemos apoio do governo do Estado e começamos as obras em março do ano passado”. 

A empresa também contratou um novo CFO, Frederico Gondim, até então na vice-presidência da consultoria Falconi, para estruturar a governança e as finanças da companhia. 

“Com as iniciativas que já temos em andamento, nos colocamos como segunda maior rede de resorts do país”, diz Gondim. “Mas nos próximos dois anos, teremos, ao total, mais de 3.100 quartos, e nossa projeção é chegar a 1 bilhão de reais”. 

Outra entrada de dinheiro será pela retomada de um programa de benefícios com recorrência. Já são quase 6.000 famílias associadas e o produto tem como meta gerar vendas de 150 milhões de reais em 2024. Para o ano de 2025, espera-se que a receita gerada pelo clube de vantagens seja equivalente a um terço do faturamento total da rede.

“Temos crescido 50% com capital próprio, e 50% com linhas de incentivo, que favorecem muito a tomada de crédito. Temos um custo de dívida mais barato que a Selic. É uma gestão com cuidado, que temos conseguido tomar crédito com boas taxas”. 

A longo prazo, há no radar da companhia mais um resort no interior de São Paulo. E novas oportunidades estão sendo conversadas, seja no estado da Bahia e em Alagoas.

“Aí, migramos para o Sul, para construir entre Joinville e Curitiba”. 

Quais os desafios do Grupo Tauá

Num setor como o hoteleiro, que funciona todos os dias (da semana e do final de semana também), o maior desafio é com a rotatividade dos funcionários.

“Optamos por ser um ponto de partida para muitos profissionais, oferecendo oportunidades como primeiro emprego e contribuindo para a formação de talentos dentro do nosso negócio”, diz Lizete. “Por isso, é um desafio manter o funcionário dentro da empresa, principalmente porque é preciso trabalhar no final de semana”.

A estratégia é apostar num sistema de sucessão interno, que promove e retém talentos com a visão de assumir cargos de alta liderança no futuro.