Durante dois anos, os fins de semana do italiano Arturo Isola morando no Brasil foram ocupados por garrafas, botânicos e pequenas experiências de destilação. O arquiteto queria produzir em casa um gim que combinasse com o negroni que gostava de beber — e que não encontrava no mercado brasileiro.

A receita doméstica cresceu, ganhou uma destilaria e se transformou na Amazzoni Gin. Quatro anos depois do lançamento, a marca foi comprada pela multinacional francesa Pernod Ricard. Na época da venda, em 2021, faturava R$ 12 milhões por ano, segundo Isola.

Agora, aos 53 anos, o empreendedor troca os destilados por uma bebida mais cotidiana. Ele acaba de lançar a Bamba, marca de refrigerantes com fibra prebiótica que nasce com investimento pré-operacional de R$ 2 milhões.

A companhia estima faturar R$ 2 milhões nos primeiros seis meses e alcançar R$ 23 milhões em 2027, seu primeiro ano completo de operação. A produção é terceirizada e a estrutura reúne 15 profissionais, entre funcionários diretos e prestadores de serviços.

“Não estou nessa jornada por acidente, como foi no caso da Amazzoni. Estou muito mais preparado e estruturado como profissional e como empreendedor”, afirma Isola. “Aquela história é irrepetível.”

Um gim feito na cozinha de casa

Nascido em Gênova, Isola chegou ao Brasil em 2008, aos 35 anos. Formado em arquitetura e pós-graduado em design, mantinha um escritório próprio no Rio de Janeiro quando começou a estudar destilação.

A produção caseira era, inicialmente, um passatempo. Ele passou dois anos pesquisando técnicas, testando ingredientes e ajustando a fórmula que preparava em lotes de cinco litros.

Ao procurar uma destilaria próxima ao Rio para produzir uma versão de 500 litros, recebeu a proposta de instalar ali a própria operação. Em 2016, deixou o escritório de arquitetura para estruturar a Amazzoni Gin, lançada comercialmente no ano seguinte.

“Não foi uma intuição de empreendedor do tipo ‘o gim vai chegar ao Brasil e preciso embarcar nessa onda antes dos outros’”, diz. “Eu fiz para mim e, quando você faz alguma coisa para si mesmo, só quer excelência.”

A marca combinava técnicas europeias com botânicos brasileiros e chegou ao mercado em um momento favorável. Grandes fabricantes investiam na divulgação do gim no país e ajudavam a apresentar a categoria aos consumidores.

Enquanto as multinacionais bancavam parte desse trabalho, a Amazzoni procurava se diferenciar pela origem dos ingredientes, pelo posicionamento brasileiro e pela proximidade com bares, restaurantes e clientes.

Sem uma estrutura robusta, Isola participava de eventos, transportava garrafas e ajudava pessoalmente a construir a distribuição. A expansão também trouxe dívidas e decisões que, segundo ele, não repetiria hoje.

O ponto de virada veio durante a pandemia. Problemas de abastecimento afetaram marcas importadas e abriram espaço para fabricantes locais. A Amazzoni ampliou o volume e deixou de ser um produto concentrado em algumas capitais para alcançar distribuição nacional.

Em 2021, a francesa Pernod Ricard comprou a empresa por um valor não divulgado. Isola permaneceu por três anos como consultor externo da multinacional, dedicado principalmente à expansão internacional da marca.

“Passei quatro anos de um lado do balcão e três do outro”, afirma. “Na Amazzoni houve muitos acertos e muitos erros. Esses sete anos me permitiram processar o que fazer e, principalmente, o que não fazer.”

Do nicho para uma bebida de massa

A escolha do refrigerante partiu, em parte, de uma limitação percebida na primeira empresa. O gim artesanal pertence a um nicho dentro de outra categoria já segmentada, a dos destilados.

Para o segundo negócio, Isola procurava um produto presente em diferentes faixas de renda, idades e ocasiões de consumo. 

“Se eu voltasse a fazer alguma coisa, ela precisaria ser culturalmente relevante e atingir mais gente”, diz. “O refrigerante está na festa, na celebração, na refeição, no boteco e no supermercado. É uma categoria transversal.”

O portfólio inicial da Bamba tem três sabores: cola, guaraná e açaí. Cada lata possui 3 gramas de fibra prebiótica solúvel, vitamina C, zero sódio, 24 calorias e 6 gramas de açúcar proveniente da fruta, sem adição de açúcar, segundo a companhia. A versão de cola, produzida com capim-limão e gengibre, não contém cafeína.

A proposta é alcançar consumidores que reduziram o consumo de refrigerantes tradicionais, mas não querem migrar para bebidas associadas exclusivamente a dietas, academias ou desempenho físico.

“Hoje, muitas vezes, você encontra algo que faz bem, mas cuja experiência é ruim, ou algo gostoso que cobra um preço do ponto de vista nutricional”, afirma. “A ideia é ocupar o espaço entre essas duas coisas.”

A presença de fibras e vitaminas, porém, não transforma o produto em tratamento médico nem substitui uma alimentação equilibrada. Para se consolidar, a Bamba terá de provar atributos menos abstratos: sabor, preço, recorrência de compra e capacidade de distribuição. 

Um mercado que já atrai as gigantes

A Bamba entra em uma categoria que deixou de ser território exclusivo de startups.

No Brasil, o mercado de bebidas funcionais movimentou pouco mais de R$ 1 bilhão em 2025, de acordo com dados da Euromonitor citados pela empresa. A classificação inclui produtos enriquecidos com ingredientes como proteínas, vitaminas, probióticos e fibras — e, portanto, não corresponde apenas aos refrigerantes prebióticos.

Globalmente, a estimativa apresentada pela companhia é que o setor avance de US$ 143 bilhões para US$ 238 bilhões até 2033.

Nos Estados Unidos, marcas como Poppi e Olipop ajudaram a popularizar os chamados refrigerantes prebióticos. O avanço chamou a atenção das grandes fabricantes.

Em 2025, a PepsiCo concluiu a compra da Poppi por US$ 1,95 bilhão. Poucos meses depois, lançou a Pepsi Prebiotic Cola, com 3 gramas de fibra prebiótica e 5 gramas de açúcar por lata.

A Coca-Cola também entrou no segmento com a Simply Pop, linha de refrigerantes prebióticos lançada inicialmente em mercados selecionados dos Estados Unidos.

No Brasil, a Ambev já colocou no mercado produtos com adição de fibras, como versões do Guaraná Antarctica. Os movimentos ajudam a validar a demanda, mas elevam o grau de dificuldade para uma empresa que começa com recursos muito menores.

Isola reconhece que não está criando uma categoria. Sua aposta é que uma companhia independente possa testar produtos, ajustar a comunicação e construir identidade antes que as multinacionais ampliem sua presença nesse segmento no Brasil.

“Não estou inventando a roda”, afirma. “Queremos construir essa categoria e ser uma referência por meio da qualidade, da marca e da comunidade. Os grandes têm escala industrial e distribuição. Nós precisamos jogar outro jogo.”

Crescer antes de disputar as grandes gôndolas

Em vez de buscar imediatamente espaço nas maiores redes de supermercados, a Bamba começa pelo comércio eletrônico, por marketplaces e por estabelecimentos associados ao universo de bem-estar e consumo premium.

A lista inclui cafeterias, padarias, restaurantes, hotéis, academias, universidades e espaços de wellness. A empresa tem equipes comerciais em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

A escolha reduz, ao menos no início, o confronto direto com grandes fabricantes, que possuem mais poder de negociação com o varejo, verbas promocionais maiores e estruturas nacionais de distribuição.

“Antes do volume, quero construir a marca”, diz Isola. “Essa categoria exige escala, praças e distribuição, mas os volumes precisam vir como consequência de uma construção consistente.”

O empreendedor pretende repetir parte da estratégia adotada na Amazzoni, baseada em eventos, experiências presenciais e contato direto com o consumidor.

Um sócio conterrâneo

Desta vez, Isola decidiu cercar-se de parceiros desde o começo.

Entre os sócios-investidores está Edoardo Tonolli, um dos fundadores da rede de gelaterias Bacio di Latte. Os dois italianos chegaram ao Brasil em períodos próximos, tornaram-se amigos e discutiam havia anos a possibilidade de montar um negócio em conjunto.

Tonolli participa como investidor estratégico. A empresa também reuniu sócios com experiência em varejo, distribuição, finanças e tecnologia, que apoiam as decisões do fundador.

“Na primeira empresa, fui muito solto e arrastado pela paixão”, diz Isola. “Aprendi que ninguém faz nada sozinho. Agora quis ter ao redor pessoas que conhecem áreas específicas e compartilham a visão do projeto.”

A produção terceirizada também reflete a tentativa de reduzir o risco. Em vez de destinar capital à construção de uma fábrica, a Bamba utiliza parceiros industriais e concentra os recursos em desenvolvimento de produto, distribuição e marca.

Segundo Isola, uma fábrica própria só faria sentido em uma etapa posterior, quando a empresa tiver melhor dimensão sobre volumes e demanda.

A meta de multiplicar a receita

Para alcançar R$ 23 milhões em faturamento em 2027, a Bamba terá de transformar a curiosidade do lançamento em recompra e ampliar rapidamente a presença física.

A projeção representa mais de 11 vezes os R$ 2 milhões esperados para os primeiros seis meses de operação. Também corresponde a quase o dobro do faturamento anual informado pela Amazzoni no momento da venda à Pernod Ricard.

O mercado potencial do refrigerante é maior do que o do gim artesanal, mas exige volumes mais elevados, logística mais complexa e preços competitivos. A empresa também disputará consumidores com fabricantes que operam em escala global.

O primeiro teste será verificar se existe demanda recorrente entre os refrigerantes convencionais, as versões sem açúcar e o conjunto crescente de bebidas funcionais. Em seguida, virá o desafio de sair dos canais de nicho e alcançar o grande varejo sem perder o posicionamento.

Isola chama a empreitada de sua “segunda montanha”. Na primeira, entrou em uma categoria em expansão quase ao mesmo tempo em que aprendia a administrar uma empresa. Agora, começa com capital, sócios e experiência — mas escolheu um mercado muito maior e mais competitivo.

“É um Everest bem mais íngreme do que a primeira montanha”, afirma. “O timing parece favorável e o mercado está pedindo isso. Mas agora estamos dedicando tempo e dinheiro para agir antes de falar.”