Na teoria, montar uma equipe é simples: escolher os melhores e fazê-los trabalhar juntos. Na prática, nunca é. Essa Copa do Mundo — com suas 48 seleções e maior diversidade de perfis, histórias e níveis de maturidade futebolística — torna isso ainda mais evidente. Em um torneio mais longo, mais imprevisível e emocionalmente mais exigente, os critérios de convocação deixam de ser apenas técnicos. Eles passam a ser políticos. Simbólicos. Humanos. E, acima de tudo, reveladores do estilo de liderança do treinador ou chefe. Porque, no fim, toda equipe — no futebol ou nas organizações — é definida não apenas por quem está dentro, mas pelo entendimento de por que essas pessoas estão lá.

Toda Copa tem aquele jogador cuja presença ninguém entende. Não é o jogador mais técnico. Talvez não esteja em melhor fase. Não parece encaixar no sistema. Mas está lá. Talvez por confiança pessoal do treinador, ou por histórico ou por fatores invisíveis para o grupo. Todos se lembram do Zinho em 94, e agora temos um Igor Thiago. O problema não é a escolha em si, mas o que ela produz: uma dúvida silenciosa para o resto do time, a perda de meritocracia percebida ou uma interpretação de favoritismo. Nas organizações, isso é extremamente comum. Um membro promovido sem clareza de critérios, um executivo “protegido”, um nome que entra no time por razões pouco transparentes. E o impacto raramente é imediato — mas é profundo: equipes operam mal quando deixam de acreditar que o jogo é justo e o “escolhido inexplicável” pode fazer com que a equipe perca a confiança no líder.

Por outro lado, nenhuma Copa acontece sem histórias improváveis. O jogador desconhecido que está sem clube. Um goleiro ignorado como o Vozinha de Cabo Verde que, em um único jogo, vira referência global. Esse tipo de caso expõe um dos maiores vieses organizacionais: subestimamos sistematicamente talento fora dos circuitos tradicionais. Porque avaliamos com base em histórico profissional, reputação de mercado e pedigree – isto é por onde a pessoa passou antes. E não necessariamente no momento atual ou em outro contexto capaz de revelar  sua capacidade real de entrega. Na prática, as organizações são muito melhores em selecionar do que em descobrir talentos. Mas a Copa lembra que performance não respeita hierarquias. E que grandes líderes não são apenas os que escolhem bem — são os que criam espaço para o inesperado aparecer. E o improvável emerge quando o talento aparece fora do radar.

Talvez o cenário mais tóxico — e mais real -  seja quando temos o membro do time que ninguém queria. Pode ter sido uma imposição, uma decisão política, um movimento de cima para baixo. Formalmente, ele faz parte da equipe, mas, na prática, não. E isso aparece de forma sutil: passes que não chegam, comunicação incompleta, falta de apoio em momentos críticos do jogo. No futebol, isso raramente é explícito, mas foi o que muitos viram na atuação de CR7 no primeiro jogo de Portugal na Copa contra o Congo. Mas nas organizações quase nunca é. Mas o efeito é o mesmo: o desempenho coletivo pode colapsar não por falta de capacidade, mas por falta de alinhamento psicológico. E aqui está um dos pontos mais sensíveis da liderança: um time pode aceitar uma decisão — sem nunca ter, de fato, se comprometido com ela. E o time pode começar a “jogar contra”.

Outro arquétipo clássico: o grande nome convocado fora de forma como o Neymar. Não está no melhor momento físico. Não vem performando no clube. Mas é chamado mesmo assim. Por quê? Porque ele traz algo que não aparece nas métricas: confiança para o grupo, identidade da equipe e crença coletiva. Grandes jogadores, em Copas, muitas vezes são mais do que jogadores. São símbolos. E, nas organizações, isso acontece o tempo todo: um executivo veterano mantido em momentos críticos, um líder histórico que “ancora” a cultura ou alguém que não entrega no pico — mas sustenta o moral do time. Aqui, o erro comum é simplificar a análise. Nem toda decisão orientada por performance é a melhor decisão. E nem toda decisão emocional é irracional. Liderar é equilibrar output com significado. É o  símbolo acima da performance: quando esperança pesa mais que forma física.

Com mais seleções, mais jogos e mais pressão, o novo formato expõe algo fundamental: não existe equipe perfeita. Toda equipe é um compromisso imperfeito entre: talento e confiança, meritocracia e contexto, performance e cultura, lógica e intuição. O treinador — assim como o líder executivo — não escolhe apenas os melhores. Escolhe o time que acredita ser capaz de funcionar. E isso envolve riscos e essa Copa os explicita — e as organizações evitam encarar.

Liderança é, acima de tudo, um ato de seleção — e de coragem. No final, a pergunta mais importante não é “quem são os melhores?”, mas  “quem são as pessoas que, juntas, conseguem sustentar performance quando o jogo fica difícil?” Porque é aí que as Copas são decididas. E é aí que organizações também se diferenciam. Essa Copa deixa isso ainda mais claro: num mundo mais complexo, mais exposto e mais imprevisível, liderar equipes não é apenas otimizar talento. É tomar decisões imperfeitas — e sustentá-las. Mesmo quando nem todos concordam. Mesmo quando nem tudo faz sentido no papel. Porque construir um time nunca foi um exercício técnico. Sempre foi — e continuará sendo — profundamente humano. E convenhamos que todos nós acreditamos sermos excelentes treinadores de times de futebol.