"Há coisas que só acontecem ao Botafogo." Essa máxima do futebol brasileiro, que por décadas serviu para definir alguns dos infortúnios do tradicional clube do Rio de Janeiro em jogos decisivos, desta vez chega repaginada. E para o bem. É uma transformação (que se pretende ser) sem precedentes fora de campo com o sonho grande de transformá-lo em um produto de alcance global que sirva como representante da propriedade cultural do futebol brasileiro, segundo contou o CEO do Botafogo, o executivo Jorge Braga, em entrevista à EXAME Invest.

O executivo, egresso do mundo corporativo e há pouco mais de um ano no cargo, disse que a diretriz da gestão é repensar os modelos tradicionais do futebol brasileiro. Isso inclui desde políticas de remuneração aos jogadores atreladas ao cumprimento de metas individuais e de equipe e à consistência na performance, previamente acertadas antes do Campeonato Brasileiro, até a formação de um departamento de dados que serve como subsídio para decisões de contratação e escalação, ao estilo Moneyball, do beisebol americano.

Passa também pela escolha de patrocinadores alinhados ao novo posicionamento de marca do Botafogo e, principalmente, pelo controle total da produção e do conteúdo do futebol do clube. Uma das primeiras medidas foi acertar a transmissão de jogos em diferentes plataformas de streaming, para mais de 35 países. Outra será oferecer no estádio do time no Rio de Janeiro, o Nilton Santos, conhecido também como Engenhão, a experiência do match day (dia do jogo) que existe nas grandes ligas europeias e americanas.

"Queremos transformar a indústria em que atuamos, que é a do futebol. O nosso sonho grande não é ser o maior. Queremos ser o mais divertido e o mais criativo. Queremos mudar as práticas e os benchmarks do futebol no país e atuar como uma propriedade cultural do país no exterior", disse Braga sobre os objetivos.

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São ações estratégicas alinhadas com a visão de negócios do novo controlador do Botafogo -- no modelo de clube-empresa, o investidor americano John Textor. Ele assinou contrato há dois meses para comprar 90% da SAF (Sociedade Anônima do Futebol) do Botafogo com o compromisso de aportar R$ 400 milhões em três anos. Foi a segunda incursão recente do investidor no futebol: ele comprou 40% do clube inglês Crystal Palace em 2021.

Para chegar ao estágio do plano ambicioso, Braga liderou um processo de saneamento das finanças do clube: renegociou todas as dívidas e reequilibrou o orçamento entre receitas e despesas, com o apoio do presidente do clube -- sem relação com a SAF --, Durcesio Mello, e uma linha de frente de executivos remunerados e independentes. Foi um caminho de fazer a lição de casa de gestão primeiro antes de procurar um investidor que pudesse capitalizar a operação do futebol.

Junto com o primeiro aporte estimado em R$ 150 milhões, que já viabilizou uma série de contratações de jogadores em curto espaço de tempo e o pagamento de uma parte das dívidas do clube (não da SAF), chegou a estratégia de negócios de Textor, que construiu parte da carreira e do patrimônio pessoal no principal mercado de cinema e entretenimento do mundo, o americano.

Veja a seguir a entrevista editada com Jorge Braga:

Qual o balanço que o senhor faz do seu primeiro ano à frente do Botafogo?

Eu apliquei o remédio de mercado ao clube: gestão contenciosa do caixa, realinhamento de receitas e despesas para dar sustentabilidade ao negócio e reestruturação de todas as dívidas. A relação entre dívidas e receitas era monstruosa, de quase 13 vezes. Havia de R$ 70 milhões a R$ 80 milhões em penhora. O clube só tinha caixa para algumas semanas.

As dívidas privadas, que são as trabalhistas e as cíveis, foram contempladas dentro do RCE [Regime Centralizado de Execuções], que é uma inovação. Você apresenta um plano ao juiz quase como se fosse uma recuperação judicial. E repactuamos as dívidas tributárias junto às procuradorias e o Ministério da Economia.

Quando você tem credibilidade na gestão, consegue acordos de renegociação de dívida melhores. Foi o que fizemos no Botafogo, até entrarmos em um círculo virtuoso nessa frente, com acordos cada vez melhores, descontos nominais.

Quando decidimos no fim de 2021 que era hora de buscar um investidor, tínhamos feito o trabalho de casa. Buscamos um valuation independente para saber previamente quanto vale o clube. E daí tudo aconteceu muito rapidamente.

Adotamos o modelo by the book [dentro das regras previstas na SAF]. Antes o desafio era fazer muito mais com menos, com visão de dono e uma operação muito mais eficiente. Não estávamos entre as três maiores folhas salariais da Série B [a segunda divisão do Campeonato Brasileiro] e fomos campeões. Desafiamos o modelo tradicional de negócios do futebol brasileiro.

Não atrasamos salário no ano passado, sendo que isso não é comum no futebol. No passado, havíamos ganhado campeonatos com atrasos de meses na folha salarial.

Quais os objetivos da gestão atual do Botafogo? E quais os próximos passos?

Queremos transformar o Botafogo em um produto mundial, fazendo esse investimento agregar valor à holding do John Textor. Passamos pela primeira fase, de sobrevivência. E o segundo, de transformação, é tão dramático quanto.

Na primeira interação que tive com o John, ele fez uma pergunta sobre patrocínios, e eu respondi pensando em maximizar financeiramente a equação do Botafogo. O jogo dele não é só essa variável, mas qual a decisão que aumenta o valor do negócio? O desafio é pivotar o modelo mental [da cultura de como administrar o futebol] novamente.

A SAF nada mais é do que uma grande startup agora. Paga um royalty, que equivale a 20% da receita para o clube pagar a dívida que foi repactuada. A SAF começa sem dívidas e tem o desafio do crescimento muito acelerado. É o ciclo no qual o Botafogo entra agora. Isso passa por ter um time competitivo para ter resultado em campo.

Como uma startup, queremos transformar a indústria em que atuamos, que é a do futebol. O nosso sonho grande não é ser o maior. Queremos ser o mais divertido e o mais criativo. O mais interessante. Tenho convicção de que somos o maior projeto de reestruturação do futebol brasileiro. Queremos mudar as práticas e os benchmarks do futebol no país, atuar como uma propriedade cultural do país.

A visão do John é que é preciso ter controle sobre o produto futebol, da forma como ele é gerido, construído e distribuído. Isso passa por uma reavaliação de estrutura e pessoas e por decisões de negócios.

Existe esse alinhamento dentro do clube? Quais os desafios?

Eu só acredito em turnaround [reestruturação] quando há um executivo dentro da operação, que foi o que aconteceu comigo na primeira fase. Fizemos isso na Oi e na Nextel, por exemplo. A liderança é um ponto importante. O John é empreendedor e revolucionou algumas indústrias, como a de filmes em Hollywood. Ele tem bastante conhecimento de transmissão de conteúdo em TV. Ele tem esse olhar de desafiar modelos tradicionais.

Em qualquer turnaround, seja para sobrevivência financeira ou crescimento, a frase que mais se escuta é: 'sempre foi assim'. Sob a liderança do John, é o que vamos fazer com o Botafogo, seja em patrocínio, na transmissão de campeonato etc., até porque há uma distância grande de melhores práticas do que o Brasil faz para o resto do mundo.

Um exemplo é a construção da liga. Em outros países, a liga representa os clubes e trabalha propriedade de mídia, de imagem e de transmissão em nível mundial. Essa necessidade está muito evidente para o Brasil. E o Botafogo pretende fazer parte dessa transformação, questionando modelos tradicionais.

Mas o Botafogo não está amarrado a contratos vigentes?

A SAF é um instrumento muito novo. O que a lei diz? É possível criá-la por meio de uma cisão do departamento de futebol ou pode começar uma empresa do zero. No modelo da cisão, a nova empresa criada tem o direito de escolher quais contratos serão migrados para ela, mas não há uma obrigação, mesmo dos trabalhistas. Não é um rompimento. E o Botafogo tem usado dessa liberdade que a lei oferece para repensar os seus projetos e patrocinadores.

Mas qual o interesse de um patrocinador em ficar com o clube sem o futebol?

O Botafogo tem outros esportes, tem a parte social... mas, se o patrocinador só tiver interesse no futebol, daí pode se sentar para renegociar o contrato. Porque a lei diz que a SAF pode escolher quais contratos quer migrar.

É preciso que haja um realinhamento de conteúdo e produto de futebol, uma visão diferente sobre o patrocínio. Em um dos últimos jogos do Botafogo em casa, tivemos um acordo com a 1190 Sports e transmitimos para 36 países. Temos agora uma discussão sobre a propriedade das placas de campo. Só anunciamos o conteúdo do Botafogo.

Por exemplo, no patrocínio na camisa, o entendimento é que precisamos de uma propriedade limpa no modelo que acontece na Premier League da Inglaterra: poucos patrocinadores, com relação de grande reciprocidade, que não queiram simplesmente o trade da exposição da marca. Que acreditem na história e no storytelling do time.

Queremos rejuvenescer a torcida, reforçar a relação com a família, melhorar a experiência... claramente algumas marcas passam a ficar desalinhadas com esse posicionamento. Um ano atrás, a decisão sobre a escolha do patrocinador teria sido tomada com base no 'quem paga mais'. Hoje não é mais assim. A marca tem que conversar com o nosso posicionamento com a torcida.

Há uma questão adicional que vai além do posicionamento do clube e do retorno com a exposição da marca. Qual o futuro desse clube? O que ele será daqui a seis meses ou um ano? Que propósito ele representa. Daí é outra precificação.

As empresas brasileiras em geral que investem no futebol já estão preparadas para esse modelo?

Tudo isso é muito novo para o futebol brasileiro porque somos até aqui a única SAF que chegou a este tamanho. O importante para o Botafogo é cumprir com todas as etapas desse processo. Primeiro, foi fazer a lição de casa. E nós fizemos. Colocar balanço na rua sem ressalva, contabilizando valores que estavam fora do resultado, dar um choque de transparência e de gestão, fazer qualquer processo de contratação por meio de RFP [modelo em que fornecedores enviam uma proposta com suas condições], uma relação de receitas e despesas mais saudável etc.

Decidimos só buscar um investidor depois de ter o ativo saneado. Não conheço a fundo o que acontece em outros clubes, mas o que se comenta é que alguns optaram por outro caminho e buscar um investidor antes. Há outros que buscaram o modelo da SAF sem a intenção de vender o controle sobre o futebol.

Há um paralelo com o trabalho que o senhor já executou em empresas de outros setores?

Foi o maior desafio profissional que já enfrentei, de longe. Seja por causa do endividamento, seja por causa da questão cultural do antigo Botafogo, com práticas amadoras e paternalistas, seja porque é um clube com milhões de acionistas, que são os torcedores, e tudo que é falado e feito tem uma repercussão gigantesca, o que não ocorre no mundo corporativo.

Eu entendi que tinha que sentar lá como CEO interino e fazer a transformação por dentro. Eu não acreditava que tamanha transformação e quebra de paradigma fossem possíveis com uma consultoria externa. Tivemos sorte também em algumas escolhas que fizemos, como resultado do trabalho, e contamos com o apoio do presidente do clube, o Durcesio Mello, que viabilizou esse caminho e nos deu todo o suporte necessário.

E criamos um nível gerencial todo executivo, de C-Level, com um CFO [executivo-chefe de Finanças] e um CMO [executivo-chefe de Marketing], ambos remunerados e independentes. O mesmo comigo e com um diretor de futebol que veio do mercado. Por outro lado, reduzimos as posições estatutárias para quatro vice-presidências, sendo que duas são acumuladas tanto pelo presidente como pelo vice-presidente.

Tivemos autonomia de gestão total. Todos os vices se reportam a mim, os estatutários e os da gestão do futebol, o que não é comum no futebol brasileiro. Em alguns clubes, algumas vice-presidências têm maior autonomia. No Botafogo, os executivos cuidam da gestão do futebol, e os estatutários fazem recomendações e aconselhamento.

O que ainda falta executar na frente de gestão do futebol?

Temos que encurtar o tempo. O plano é transformar o Botafogo em um clube de futebol relevante na América Latina e no mundo. E entre a aspiração que temos e a capacidade de entrega há um gap [distância] que passa por tudo: gente, modelo de negócios, estrutura... não temos, por exemplo, um centro de treinamento com gramados, núcleo de performance.

Como é a relação com o John Textor?

Eu tenho uma experiência grande com fundadores e empreendedores. O John é o típico empreendedor tecnológico e self made man. Ele é muito focado no que faz diferença para o negócio. Temos discussões muito profundas sobre algumas questões, como uniformes, que ele entende como algo estratégico. Mas em outras áreas ele delega completamente.

E no futebol? O que o torcedor pode e deve esperar?

O Luis Castro, nosso técnico, tem uma frase: 'para ter sucesso no futebol é fácil. Basta ter tempo. Mas é o sucesso que te compra tempo'. Temos um projeto com visão de médio e longo prazo. Também por isso o Castro aceitou o convite para vir ao Botafogo e construir uma cultura de longo prazo no futebol, que chamamos de Botafogo Way, como ele fez no Porto. Estruturar a gestão do futebol, valorizar as divisões de base... é um modelo que se viabiliza com o tempo.

Mas entendemos as pressões de curto prazo, porque somos reféns dos resultados em campo. Fomos campeões da Série B no ano passado. Com o novo volume de investimento, a expectativa da torcida é grande. Temos apoio dos torcedores também para o projeto. Na estreia do Brasileiro [no começo de abril], contra o Corinthians em casa, a torcida lotou o estádio e deu apoio na maior parte do jogo, mesmo que não tenhamos ido bem e que perdemos.

Nós elevamos muito as expectativas dos torcedores também na frente dos serviços que vamos oferecer e temos que honrar com excelência. Vou dar um exemplo: o nosso prestador de serviço de venda online sofreu um ataque hostil e ficou fora do ar por seis horas dias antes de um jogo. É algo que tem acontecido em outros setores. Isso afetou a torcida. Estamos medindo a satisfação do torcedor com um conjunto de indicadores, incluindo NPS [Net Promoter Score].

Além das contratações, o que mais está sendo feito em um primeiro momento?

Trouxemos um técnico de primeira linha mais os reforços. Segundo, tem a infraestrutura do futebol. Vou dar um exemplo. No Brasil, a maioria dos clubes tem sua própria equipe de agrônomos e profissionais para cuidar dos gramados ou contrata uma empresa externa especializada. Nós fizemos as duas coisas para encurtar esse tempo.

Outro exemplo: decidimos montar um time B. Tem o elenco principal, que disputa campeonatos, e um segundo que funciona como um bolsão de talentos para o primeiro. Isso nos obriga a duplicar a estrutura do futebol em termos de comissão técnica, cozinha, fisioterapia etc.

Montamos um novo modelo de remuneração, que algumas pessoas no futebol chamam de bicho, estruturado e moderno. Há objetivos individuais e de grupo, para alinharmos os interesses. Tudo foi negociado com os atletas, discutido e publicado antes da estreia no Brasileiro. Essa é a regra do jogo e não muda. Até o ano passado, tinha discussão de bicho no vestiário. Hoje é um modelo agressivo em linha com o que se pratica no mundo.

As metas para remuneração dos jogadores são para o campeonato, o mês ou partida a partida?

Isso faz parte do segredo do nosso modelo, mas o que posso dizer é que ele procura estimular a performance com recorrência, ou seja, a consistência. E há objetivos de grupo e individuais.

Montamos também uma equipe de scout [de análise de dados dos jogadores e do time], que é algo que em que acreditamos. O Alessandro Brito, que é o nosso head de scout, tem muita competência na área. Há uma ciência por trás das escolhas no futebol, que começa com o número um, que é o John. Ele colocou o Dougie Freedman, head de scout do Crystal Palace, em contato direto com o Brito e o [André] Mazzuco, o diretor de futebol. Não há decisões individuais.

Quais são os planos para atrair o torcedor e rentabilizar a relação com eles?

Vamos redesenhar o programa de sócio-torcedor, do acesso ao estádio, de serviços para as famílias... Vou dar o exemplo do Estádio Nilton Santos. Nós estamos desafiando o modelo de operação que existe no país. Estamos nos preparando para ter casa cheia todo jogo. Isso implica mudanças em logística, segurança, torcida etc. Há uma série de desafios. Queremos trazer a experiência do match day que há na Europa e nos Estados Unidos.

Tradicionalmente aqui no Brasil, o torcedor fica bebendo e comendo fora do estádio antes do jogo, porque os preços são mais baixos. E entra no estádio faltando uma hora, meia hora, para o jogo começar. O acesso ao torcedor acaba sendo dificultado na entrada e na saída, especialmente para quem vem em família e tem filho pequeno.

Estamos antecipando o horário de abertura do estádio. Na estreia no Brasileiro, a abertura aconteceu duas horas e meia antes da partida. Oferecemos atividades para crianças, com animadores, pintura no rosto, jogo dentro de bolhas, colocamos fraldários nos banheiros etc.. A ideia é estimular a chegada ao estádio mais cedo, reduzindo as aglomerações.

Isso tem um custo de logística e segurança etc., mas entendemos que faz sentido dentro da estratégia. Vamos introduzir outras novidades nos próximos jogos em casa. O objetivo é também rejuvenescer a torcida do Botafogo.

Qual é o perfil do torcedor do Botafogo hoje? Como pretendem atrair novos torcedores?

Você nunca sabe o suficiente sobre o seu torcedor. Entendemos que realizar uma pesquisa não é suficiente. É necessário que haja um processo constante de coleta, análise e entendimento de dados. Estamos construindo um datalake da torcida do Botafogo para a SAF, para que tenhamos informações para estratégias de ativação.

O programa de sócio-torcedor vai conversar com o programa de bilheteria, que vai conversar com o plano de acesso ao estádio, que vai conversar com as lojas para a venda de produtos do Botafogo. Tudo com base em dados. São várias camadas de conhecimento que vão muito além do que uma entrevista traz de informação.

Dito isso, sabemos que há um número grande de torcedores do Botafogo que não vai ao estádio. Quando vai, chega em grupos maiores, como se fossem caravanas. Podemos oferecer atendimento específico para eles. É um perfil com necessidades diferentes do torcedor que mora na cidade e vai ao estádio em todos os jogos.

Outro exemplo: torcedores internacionais. Com a transmissão nas principais plataformas, possibilitamos que o nosso torcedor acompanhe os jogos do Botafogo onde quer que ele esteja. É outra experiência de conteúdo. Estamos redesenhando também a forma de entrega de camisas para qualquer parte do mundo.

Qual o potencial para rentabilizar a relação com o torcedor com todas essas ações?

Vou dar uma ideia. A torcida do Botafogo é estimada em 4 milhões de pessoas. Um programa de sócio-torcedor considerado bem-sucedido tem 3% dessa base ativo, o que dá 120.000 pessoas. Não estamos nem perto disso. Mas o maior desafio primeiro é melhorar o produto e a experiência. Outro desafio é competir pela atenção das novas gerações com e-games e conteúdo internacional. Por isso controlar o conteúdo é uma decisão estratégica, da produção à distribuição.

Isso passa por novas experiências dentro e fora de campo, por nova qualidade na transmissão dos jogos, com novas câmeras, por empacotamento de produtos e serviços e novas formas de relacionamento com o torcedor. Adotamos uma comunicação mais informal e interativa para falar com os nossos torcedores nas redes sociais, por exemplo.

Se voltarmos a conversar daqui a um ano, o que o senhor espera poder contar dessa transformação do Botafogo?

Que o case do Botafogo colocou o futebol do Brasil no mapa de investimentos e negócios no mundo, como produto, experiência, conteúdo e audiência. Acreditamos que é o caminho para o resgate do futebol brasileiro para o mundo, como propriedade cultural.