O Pontofrio se uniu à Casas Bahia há mais de 10 anos. Hoje, é parte do colapso

Quando Casas Bahia e Pontofrio passaram a fazer parte da mesma companhia, há mais de uma década, a união era vista como uma oportunidade para criar uma gigante nacional do varejo de eletrodomésticos e móveis. Hoje, porém, o período de integração entre as operações aparece como um dos capítulos na explicação da crise que levou o Grupo Casas Bahia ao pedido de recuperação judicial.

A petição inicial apresentada pela companhia à Justiça paulista afirma que parte da “pior crise financeira desde a sua fundação” tem também relação com os desafios enfrentados após a associação das operações, que exigiu a integração de negócios de grande porte ao mesmo tempo em que o varejo passava por uma transformação digital acelerada.

Segundo o documento, a companhia precisou realizar investimentos relevantes em tecnologia, logística e novos modelos de venda para acompanhar a mudança no comportamento dos consumidores. Esse movimento, combinado ao ambiente macroeconômico mais adverso dos últimos anos, pressionou o caixa da empresa.

A associação entre as marcas começou em 2009, quando o Grupo Pão de Açúcar (GPA) adquiriu a Globex Utilidades, então controladora do Pontofrio. Meses depois, em dezembro daquele ano, o GPA anunciou a compra das Casas Bahia.

A união das operações foi formalizada em 2010, dando origem à empresa que posteriormente passou a se chamar Via Varejo e, mais recentemente, Grupo Casas Bahia.

O Pontofrio já enfrentava dificuldades operacionais, financeiras e de gestão antes da consolidação dos negócios. Após a morte de Alfredo Monteverde, fundador da companhia, o controle passou para sua viúva, Lily Safra, e sua família. Como os novos controladores não tinham interesse direto na operação do varejo, a empresa passou por um período prolongado de indefinição.

Além dos desafios de governança, a companhia também perdeu rentabilidade nos anos anteriores à venda, segundo notícias da época. Em 2008, o lucro líquido da Globex caiu 64,2% em relação ao ano anterior, para R$ 32 milhões, pressionado pelo aumento dos custos operacionais, pela concorrência mais intensa e pela restrição ao crédito ao consumidor durante a crise financeira global.

Uma integração que não capturou todas as sinergias

Para Ana Paula Tozzi, CEO AGR Consultores, no papel, a associação das marcas fez todo sentido, citando escala enorme, poder de compra, logística, capilaridade e duas marcas muito fortes. "Mas como toda a operação de M&A a integração entre ambas não aconteceu conforme esperado, ficando mais cara e complexa", explica.

"Casas Bahia e Ponto Frio tinham histórias, culturas, públicos e formas de operar diferentes A integração não aconteceu da forma planejada e o que seriam as sinergias que fariam sentido para o negócio acabaram se tronando peso de carregamento da decisão estratégica", complementa Tozzi.

Mauricio Grandeza, consultor de varejo com passagens pelo Carrefour Brasil e Mercado Livre, endossa que a união fazia sentido estrategicamente, mas foi difícil de executar na prática. Um dos problemas, segundo ele, foi a disputa entre os antigos grupos envolvidos na operação, especialmente entre o GPA e a família Klein, fundadora das Casas Bahia. Esse ambiente dificultou a integração completa dos negócios.

"Mas acredito que o pior veio depois, ao não conseguir capturar plenamente as sinergias da fusão, tendo dificuldade de entender como as empresas iriam se posicionar tanto no físico quanto no digital", afirma.

A estrutura de comércio eletrônico também criou dificuldades. Durante anos, o canal digital operou separado das lojas físicas, criando uma operação paralela dentro do próprio grupo. Na prática, isso gerou ineficiências e até competição interna de preços entre diferentes canais da companhia. "O cliente já enxergava loja e site como partes da mesma empresa, enquanto internamente a organização os tratava como negócios separados", explica Grandeza.

Para o consultor Alberto Serrentino, a integração das operações “não foi bem digerida” e acabou fragilizando a companhia ao longo dos anos. Um dos reflexos foi a instabilidade de governança.

"A empresa passou por uma sequência de mudanças de comando, com quatro CEOs em ciclos considerados curtos, dificultando a continuidade de uma estratégia de longo prazo", relembra o especialista em varejo.

Na visão do especialista, essas mudanças também afetaram a cultura organizacional e reduziram a capacidade da empresa de se concentrar em ganhos de competitividade.

A estrutura financeira também foi impactada. Segundo Serrentino, o ciclo de gestão sob o GPA deixou a companhia mais alavancada e exposta financeiramente em um momento em que o varejo já enfrentava transformações profundas.

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O legado do Ponto Frio dentro do grupo

Apesar dos problemas de integração, o Pontofrio permaneceu como uma marca relevante dentro do ecossistema da companhia. Segundo os documentos apresentados na recuperação judicial, a bandeira mantém mais de 65 lojas físicas, principalmente nas regiões Sudeste, Sul e Centro-Oeste, além de atuar nos canais digitais.

A marca também faz parte da estratégia omnicanal do Grupo Casas Bahia, com presença em lojas físicas, comércio eletrônico próprio e marketplace.

O grupo destaca ainda que a união das operações permitiu criar uma das maiores plataformas de varejo do país, com marcas como Casas Bahia, Ponto Frio, Extra.com.br e Bartira.

A recuperação judicial apresentada pelo Grupo Casas Bahia envolve créditos sujeitos ao processo de aproximadamente R$ 17,3 bilhões e inclui, além da holding principal, empresas como Cnova Comércio Eletrônico, Casas Bahia Tecnologia, Indústria de Móveis Bartira e companhias de logística.

A companhia afirma que o objetivo é reorganizar sua estrutura financeira e preservar a operação. Entre os fatores apontados para a crise estão, além dos desafios históricos de integração, a pandemia de Covid-19, a necessidade de investimentos em transformação digital, juros elevados e pressão sobre o consumo das famílias.

Em 2024, a empresa já havia realizado uma recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,1 bilhões em dívidas. Segundo a companhia, porém, o cenário econômico permaneceu desafiador e exigiu uma nova reestruturação.