Marisa melhora operação com fechamento de lojas, mas tem prejuízo de R$ 68 milhões no 2º tri

Mesmo com a melhora na operação após o fechamento de lojas, a Marisa (AMAR3) reportou um prejuízo de R$ 68,37 milhões no segundo trimestre de 2026, revertendo o lucro de R$ 2,1 milhões no mesmo trimestre do ano anterior.

A receita líquida também retraiu 2,1%, para R$ 386,23 milhões, enquanto o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) pós-IFRS 16, caiu 31,7%, para R$ 75,92 milhões, com a margem recuando 8,5 ponto percentual (p.p.) para 19,7%.

Edson Salles, CEO do grupo, faz um adendo. “O que vai me trazer o resultado do futuro é sempre o recorrente”, diz o executivo. “É quando eu olho para a mesma base, as vendas de mesmas lojas, que de fato vai me dar segurança.”

Ao olhar para esse indicador, a receita líquida subiu 3,2% para R$ 379,4 milhões — ou 5,3% excluindo o efeito da Copa do Mundo. O lucro bruto avançou 5,2% para R$ 194,63 milhões, enquanto a margem bruta de produto cresceu 1,1 p.p. para 51,3%. O Ebitda pós-IFRS 16 avançou 16,4% para R$ 74,55 milhões, com margem de 19,6%, alta de 2,2 p.p..

Há dois anos a frente do cargo, Salles conta que a o caminho traçado até então está trazendo resultados: 2024 foi o ano de reestruturar, 2025 de estabilizar e 2026 de rentabilizar. E parte da estratégia foi justamente o fechamento de lojas não rentáveis. Desde o fim de 2024, foram fechadas 20 lojas, concentrando seu patrimônio, atualmente, em 214 lojas.

“Mesmo com ajustes de custo e renegociações de aluguel, às vezes a loja continua não sendo rentável. A última opção é fechar. Quando entendemos que o mercado mudou, que o potencial de venda é menor e que o esforço e o investimento necessários seriam muito grandes, não vale a pena manter aquela unidade”, explica Salles.

Um fechamento emblemático foi a loja da Avenida Paulista, mais próxima do Jardins, bairro nobre da cidade. A empresa manteve, no entanto, a loja próxima da avenida Brigadeiro Luís Antônio.

Segundo ele, a companhia não visa abrir mais lojas por enquanto, nem expandir as existentes. Mas a ideia é transformá-las em “lojas almas”, onde o cliente encontra um ambiente iluminado, vitrines mais bem dispostas, promoções no centro e segmentos que chamem a atenção na entrada, como o infantil.

“Eu sempre brinco que a ideia é entrar em uma loja e a pessoa falar ‘eu gosto tanto dessa loja, não sei porque, mas eu gosto'. Isso vai além do produto”, ilustra Salles.

Ajustes no digital

Avançar no digital também faz parte da estratégia. No trimestre, o segmento cresceu 13,1% e, no semestre, 17%. “É um canal que estamos olhando com bastante atenção, porque precisa ser rentável. Hoje, ele é rentável na Marisa. Estamos crescendo a receita e a rentabilidade, e o digital aumentou sua participação no negócio para 7%.”

Hoje, 55% das vendas digitais têm integração com o físico. O cliente compra no digital, vai à loja retirar e acaba comprando mais alguma coisa. Com isso, aumentaram o ticket médio do digital para algo em torno de R$ 130 a R$ 140. “Quando a pessoa vai à loja retirar, o valor é um pouco maior”, afirma.

No total, a companhia tem uma base de aproximadamente 6,4 milhões de clientes, um crescimento de 13% em seis meses, e 1,1 milhão de clientes de cartão. “Medimos clientes que entram na loja em diferentes períodos e nosso NPS melhorou 27,6 pontos no trimestre contra o ano passado. Isso é muito alto e mostra que a satisfação dos clientes está melhorando.”

De acordo com o executivo, o grupo está conseguindo trazer clientes da concorrência. “O objetivo é fazer com que clientes que não voltavam voltem, aumentar a recorrência daqueles que compram mais vezes ao ano e reduzir a chamada mortalidade, que são aqueles clientes que ficam mais de 12 meses sem comprar”, pontua.

Orgulho de carregar a sacola

As pesquisas são o centro de tudo. Foi assim que a Marisa buscou voltar às origens e apostar, novamente, na mulher da Classe C — ou seja, uma parcela considerável da população dessa classe, em torno de 130 milhões. “Fizemos um ajuste de preço para termos o máximo de oportunidade com as clientes que têm orgulho de carregar a nossa marca, mas que antes talvez achassem a Marisa menos acessível”, afirma.

Durante um período, a Marisa tentou competir com marcas como Renner, Riachuelo e C&A, mas optou por apostar num público de mais baixa renda novamente, competindo agora com companhias como Torra e Caedu. “Reduzimos os riscos, ajustamos o estilo e acertamos a precificação, entendendo o benchmark de mercado e como fazer a nossa precificação.”

Junto com isso, houve uma eficiência nas despesas. A companhia reduziu em 10,9% as despesas gerais e administrativas no trimestre e quase 15% no semestre. “Não são medidas pontuais. São movimentos que colocamos em prática, como a locação do centro de distribuição, a transferência para um prédio mais otimizado e toda a reorganização que temos feito nas lojas. Isso vem trazendo mais rentabilidade recorrente.”

O intuito é resgatar o “De mulher para mulher”, mas também trazer a família para dentro da loja. Hoje, 84% das pessoas que estão nas lojas são mulheres e 70% delas têm em média dois filhos. Por isso, o infantil é uma alavanca importante, com um potencial grande, principalmente atraindo mães de 20 a 35 anos.

“Infantil e masculino também são oportunidades importantes. No masculino, temos 16% de homens frequentando a loja e ainda não temos essa participação correspondente em vendas. É uma oportunidade grande. A mulher compra para o marido, mas também existe a oportunidade de o marido entrar na loja com a mulher para comprar para os filhos e conhecer o masculino”, conta Salles.