O fundador e CEO da Almeida Junior, Jaimes Almeida Junior, estava em Londres no começo de março de 2020 para dar início ao road show para investidores do IPO de um dos maiores e mais tradicionais grupos de shopping center do país. Mas os planos não saíram como o previsto. A chegada da pandemia do novo coronavírus começou a desencadear uma série de lockdowns mundo afora, e a oferta pública inicial teve que ser suspensa.

Mais de um ano depois, a Almeida Junior que se prepara para abrir o capital é uma companhia diferente, mais diversificada, que ingressou em uma transformação digital que multiplicou o seu valor.

• Rápido e rasteiro? Não. Rápido e profundo. EXAME IN, cadastre-se grátis e receba no email

“Hoje nós somos um ecossistema, uma hybrid business company. Combinamos a plataforma física com a digital. As alavancas de crescimento que foram apresentadas no início do ano passado continuam presentes. Mas não tínhamos uma companhia digital no grupo e hoje temos uma que foi lançada em maio do ano passado e que está em operação desde outubro”, disse Jaimes Almeida Júnior à EXAME IN.

O empresário e executivo diz que não há uma data exata para entrar com o pedido de IPO na Comissão de Valores Mobiliários (CVM), mas confirma a preparação para abrir o capital. “Estamos observando o mercado, aguardando a melhor oportunidade. Obviamente fazer um IPO faz parte dos planos da empresa”, afirmou.

Almeida Junior não revela o valor pretendido com o IPO, mas as informações do prospecto apresentado na tentativa no início de 2020 dão uma dimensão do ponto de partida. Na ocasião, o plano era movimentar R$ 1,5 bilhão.

A companhia digital a que ele se refere é o AJPlace, um marketplace com planos ambiciosos de se tornar uma referência no segmento no país. Se o CJ Fashion é o e-commerce do Shopping Cidade Jardim, da JHSF (JHSF3), e o Iguatemi 365 faz o mesmo para os shoppings do Iguatemi (IGTA3), o AJ Place pretende e vai além: reúne as lojas dos shoppings da Almeida Junior e se abre também para marcas que não estão nessas unidades.

Atualmente são 430 marcas presentes na plataforma, das quais 30% de sellers externos, com 125.000 SKUs (produtos cadastrados), com a ressalva de que a operação ainda está em fase de soft launch. A entrada ‘para valer’ está prevista para o próximo dia 30. A plataforma nasce com uma base de 9 milhões de clientes (com dados autorizados) para campanhas utilizando ferramentas de marketing digital por meio do aplicativo.

O projeto foi fruto de seis meses de desenvolvimento, a partir de um investimento iniciado há pouco mais de um ano. Para tanto, foi criada uma companhia segregada, mas que pertence à Almeida Junior, com uma equipe com 50 profissionais dedicados.

Os planos são grandiosos. A previsão é chegar a R$ 180 milhões em GMV (volume bruto de mercadorias, na sigla em inglês) em 2023 e daí acelerar o ganho de escala até chegar a R$ 6 bilhões em 2030, tomando como base para as projeções as métricas de marketplace.

O aplicativo ganhará novas funcionalidades para se transformar em um superapp. Segundo o executivo, trata-se de uma proposta de valor orientada para o cliente. Será possível pagar o estacionamento do shopping, comprar o ingresso do cinema ou reservar uma mesa no restaurante, além das compras das lojas do shopping ou de fora.

Também faz parte dos planos lançar o AJPay (uma provável carteira digital) até o fim de 2022 e o AJDelivery, para assumir a entrega no last mile, em vez de terceirizar o serviço.

“Cada vez mais, as empresas dominantes, com estratégia e investimento no modelo digital, terão uma performance melhor nos negócios que as demais”, argumenta o empresário.

Além do AJPlace, o grupo investe também em novas ferramentas digitais para melhorar a experiência do usuário por meio do AJLabs, um time dedicado de tecnologia. Um exemplo é o do cliente que decide que vai comprar no shopping um modelo de calça jeans, no seu tamanho, e que fica sabendo pelo app quais lojas possuem o produto.

Expansão na 'Europa brasileira'

Isso não significa que os seis shoppings que são a marca registrada da Almeida Junior, todos em Santa Catarina (em Balneário Camboriú, Joinville, São José — na Grande Florianópolis, Criciúma e dois em Blumenau), ficam em segundo plano. Usando uma metáfora do próprio executivo, de que o objetivo é “voltar da guerra melhor do que entrou”, ele faz questão de destacar os resultados operacionais dos empreendimentos na pandemia.

Na comparação com seus pares, a Almeida Junior teve um impacto reduzido em diferentes métricas. O Ebitda no primeiro trimestre de 2021, por exemplo, ficou em R$ 33,6 milhões de reais, com queda de 11,1% na comparação com o mesmo período de 2019. Em outros grupos com capital aberto, a queda nessa comparação ficou acima do patamar de 20%. No fechamento do primeiro trimestre, a taxa de ocupação era de 94%, a mesma do fim de 2019.

O executivo conta que os shoppings do grupo ficaram fechados por 33 dias no momento mais agudo do lockdown em março e abril, mas que, uma vez reabertos, funcionaram de forma ininterrupta ao longo de 2020. Isso ajuda a explicar a queda de “apenas” 12% no Ebitda ao longo do ano passado, novamente abaixo dos demais grupos do setor.

Ele diz esperar um segundo semestre muito positivo com a reabertura da economia, na esteira do avanço da vacinação no país. As vendas para o Dia dos Namorados ficaram 13% acima dos resultados para a mesma data há dois anos.

“O consumidor quer ter a liberdade de comprar como preferir. A experiência de ir ao shopping não só não vai deixar de existir como sai fortalecida com a pandemia, porque as pessoas não aguentam mais ficar em casa”, afirma.

Em paralelo com o avanço na frente digital, o grupo se prepara para uma nova fase de expansão dos shoppings: começará com o Balneário Shopping no segundo semestre, que passará de 45.000 metros quadrados de ABL (Área Bruta Locável) para 57.000 metros quadrados em 2022.

No ano seguinte, será a vez do Neumrkt, em Blumenau, de 31.200 m2 para 44.000 m2 de ABL. E depois virá a expansão do Garten Shopping, em Joinville, do Continente Shopping, na Grande Florianópolis, e do Norte Shopping, também em Blumenau.

“Vamos levantar mais ainda a nossa régua de proteção e de domínio em Santa Catarina, com crescimento no físico e no digital, em que o céu é o limite. Criamos um ecossistema dentro dos nossos shoppings.”

A referência a "levantar a régua de domínio" remete ao que o executivo aponta como um dos pontos fortes da estratégia construída em especial nas duas últimas décadas: a concentração dos investimentos em Santa Catarina.

Ele explica a escolha: “a Almeida Júnior tem o domínio de mercado no estado que é a Europa brasileira, pensando em capacidade de consumo familiar, equilíbrio socioeconômico e força da indústria. O negócio de shopping depende diretamente do PIB per capita.”

Segundo o executivo, é uma operação que funciona de maneira encadeada: quanto maior a renda familiar, maiores as vendas dos lojistas, com reflexos no aluguel dos espaços e na rentabilidade do shopping. Mais do que o aluguel, pesa o percentual sobre as vendas.

“Enquanto os peers group cresceram nas últimas décadas com estratégias de abrangência nacional, nós fechamos o mercado no estado de Santa Catarina”, afirma o executivo. Esse domínio é traduzido em números: 72% do market share do setor de shoppings no estado. E 85% das vendas da indústria de shoppings no mercado.

São projetos voltados para o público ABC+, construídos para ampliar a permanência do consumidor, em terrenos grandes e prédios horizontais, como nos Estados Unidos.

A abertura de capital, se bem-sucedida, vai coroar uma trajetória que começou há 41 anos, com a fundação do grupo pelo próprio Almeida Junior mas na área da construção civil, de incorporação. Foi só no fim daquela década, em 1989, que ele entrou em shopping center. O primeiro foi o Neumarkt, em Blumenau, onde ficava a sede da empresa.

A empresa chegou a abrir e operar um shopping no interior de São Paulo, em Ribeirão Preto, uma das regiões do país com maior poder aquisitivo da população. O Santa Úrsula foi inaugurado na virada da década de 2000.

Almeida Júnior aponta que ali aconteceu um dos momentos decisivos do grupo: “Decidi que deveríamos crescer embaixo do radar da concorrência, fechando um mercado exclusivo para a nossa companhia”, conta. Ele vendeu o Santa Úrsula, saindo do estado de São Paulo, e concentrou o foco no seu estado natal. O resto é história.

 

Seu feedback é muito importante para construir uma EXAME cada vez melhor.